Статті
Гайд для дизайнера, який стає менеджером
Епізод 1. 7 рекомендацій, як перестати все робити самому
22 червень, 2021
Іван Роговченко
Chief Design Officer холдингу TECHIIA
Стати автором

Іван Роговченко — Chief Design Officer холдингу TECHIIA, а ще куратор курсу «Менеджмент дизайн-команд у Projector». Він 15 років працює у сфері дизайну, і три з них очолює творчі команди. Іван розповів Telegraf.Design, з якими проблемами стикається дизайнер у ролі менеджера проєкту, і як йому освоїтись з новими завданнями. Це друга стаття з серії про трансформацію дизайнера в менеджера.


Читайте також: Гайд для дизайнера, який стає менеджером. Епізод 0: ідея та перші мантри


У минулій частині ми розібралися, як взагалі до голови дизайнера може потрапити дивна ідея стати менеджером. Одразу розвінчали кілька міфів. А з тими, хто не передумав йти в керівники, вивчили дві мантри, які треба запам’ятати насамперед.

Цього разу я дам перші сім рекомендацій щодо роботи з командою під єдиним гаслом «перестань робити сам». Без їхнього застосування менеджер ризикує ще довго залишатися виконавцем, тільки з іншим шильдиком на візитівці.

Віддавайте завдання

Головне, чому вам доведеться вчитися весь час менеджерства — делегувати.

Якщо ви звикли все робити самі — а при напрацюванні професіоналізму інакше не виходить — готуйтеся до великих спокус.

Делегування потребує виходу за рамки самого себе та необхідності «напрягти» інших. Інтроверсія, самостійність, бажання бути хорошим для інших породжують спротив. Іноді він настільки сильний, що починаються внутрішні торги. Наприклад:

«Замість десять хвилин формулювати завдання та ганяти людей, краще швиденько намалюю сам».

Вчіться відловлювати такі думки. У 90% випадків, коли ви хапаєтеся за «дрібничку» вилізуть нюанси, на які ви витратите купу часу, роблячи чужу роботу.

Нещодавно мені треба було зібрати презентацію до виступу. Справа була в п’ятницю і виглядала маленькою. Команду перед вихідними я відволікати не хотів, тому сів за монітор сам.

Через годину мене висмикнули на нараду, на якій народилося термінове завдання на всі вихідні. Про чернетку в PowerPoint я згадав тільки пізно ввечері. Субота та неділя пішли на вищезазначене завдання. Завершилося все банально: в понеділок я таки віддав презентацію колегам, і вони зробили її з нуля.

Класична пастка, в яку я продовжую попадатися, хоч і менше, ніж раніше.

Важливо також розібратися з поняттями. Я визначаю слово «делегувати» так: віддати завдання повністю і отримати результат, який можна видавати в світ або передавати далі етапами дизайну / розробки. При цьому:

Ви не говорите, ЯК робити — ви говорите, ЩО зробити.

Спочатку дуже хочеться водити співробітника за руку по процесу — ви ж краще знаєте! І для новачків певний час це може мати сенс. Але якщо ви так робите постійно, рано чи пізно:

  • команда перестане генерувати рішення — всі почнуть робити тільки те, що кажете ви
  • вас розірве між завданнями — в маленьких командах можна впоратися на надзусиллях та овертаймах, але зі збільшенням ви втрачаєте контекст і не можете ні в завдання зануритися досить щільно, ні давати нормальні рекомендації.

І ще. Делегування — не мікроменеджмент. Не треба розповідати, який шрифт або компонування форм використовувати. Віддайте людині шматок роботи і верифікуйте тільки результат. Поступово ви будете все більше довіряти людям і все менше заглядати в хід виконання.

Синхронізуйтеся

Мова про інший полюс делегування. «Делегувати» — це не кинути напризволяще. Ваша справа — переконатися, що співробітник йде потрібною дорогою. Особливо це актуально з новими людьми в команді.

Одного разу я на бігу доручив колезі зробити невелику презентацію з комерційною пропозицією. Через півтора дня прийняв від неї прекрасний результат, але… зовсім не той. Виявилося, що колега зрозуміла завдання сильно по-своєму, тому спакувала не ті меседжі і контент, взяла не той брендбук. У результаті ми все переробляли ще півтора дні.

Моя помилка була в тому, що я не перевірив розуміння та виконання завдання ні на початку, ні на проміжних етапах.

У рекомендаціях для дизайнерів у цьому пункті точно було б написано: «Завжди одразу узгоджуйте в керівника суть, мету та інструменти». Задача ж самого керівника — синхронізуватися.

Припустимо, ви ставите завдання, яке займає день. За 30-60 хвилин поцікавтеся, чи обрав співробітник коректний спосіб вирішення. «Коректний» — значить, з наявними ресурсами до кінця дня він напевно отримає потрібний результат. Ще за дві-три години тихенько переконайтеся, чи не збився співробітник з маршруту. У кінці дня перевірте результат.

В ідеалі в компанії мають бути прописані стандартні процеси і критерії прийняття дизайн-завдання. Тоді ризик неузгодженості зводиться до нуля.

У реальному житті дизайн-процес — дуже динамічна штука. У компаніях нашого холдингу швидкість змін дуже різна. Наприклад, WePlay Esports працює в кіберспорті, де потрібно постійно бігти попереду ринку. До деяких турнірів ми робили айдентику всього пару годин. Правила часто передаються на словах. Але навіть при цій швидкості ми зібрали повноцінний гайд і брендбук, щоб систематизувати себе і допомогти вливатися новим колегам.


Читайте також: Я розробляю айдентику кіберспортивних турнірів. Інтерв’ю з артдиректоркою WePlay! Esports


Абстрагуйтеся

Пам’ятаєте першу мантру менеджера? «Ви більше не творите — ви створюєте умови, щоб творили інші».

Ось чому НЕ творити — дуже важливо.

Якщо в ролі менеджера ви починаєте працювати як виконавець — обговорювати концепти, пропонувати рішення і навіть мінімально малювати — то мимоволі стаєте співучасником, співтворцем продукту. Найжахливіше — ви емоційно прив’язуєтесь до своїх ідей і починаєте непомітно для себе протискати їх нагору. А значить, прощавай, адекватна оцінка результату!

Абстрагуйтесь від роботи команди. Займайте helicopter view, окреслюйте область, в якій не берете участі. Тоді ви дасте кращу та об’єктивну рекомендацію. За кілька ітерацій ви зможете отримати набагато крутіший результат. За це вам подякує і команда, і відображення у дзеркалі.

Один із переломних моментів для мене стався у травні 2019 року. WePlay Esports проводив свій перший LAN-турнір на київському ВДНГ. Я затверджував тільки загальну концепцію, а все наповнення команда робила сама. Уперше в житті я настільки не втручався в процес, що конкретні елементи візуального стилю побачив у прямому ефірі разом з глядачами.

І, знаєте, це було вау.

Зрештою я чітко розділив для себе творчі та управлінські справи. Мудбордами, брейнштормами, створенням, підбором конкретних деталей займаються дизайнери, лід, арт-директор. Від мене — завдання, бюджет, методика найму людей і правильні очікування від творчого процесу.

Менеджерам-початківцям дуже складно відійти вбік та не заважати команді творити. Ви ж тільки вчора самі малювали ці дрібниці, які не можна кинути! Здається, тільки відпустиш віжки — й одразу поповзуть шрифти, у фірмовому стилі полізуть баги. А то й гірше — зроблять прісно та нудно.

Розумію. Дайте собі час, не підганяйте себе до ікони Ідеального Менеджера. Але планомірно, кейс за кейсом ослаблюйте хватку. А для цього — підбирайте правильних людей і тримайте з ними ясний ціннісний контакт. Більше про підбір і формування буде в наступному матеріалі.

Відкривайтеся чужим рішенням

За час роботи дизайнером ви точно звикли бачити для кожного завдання свою картинку. Штука в тому, що колеги частіше за все будуть приносити вам щось геть інше.

Як же оцінювати результат?

Ось вам історія про один фірмовий стиль та маленьку шизофренію.

Кілька років тому в TECHIIA з’явився виробник преміальних плюшевих іграшок WP Merchandise!. Ми підбирали туди команду дизайнерів, а паралельно прокручували варіанти брендування.

Одного разу після роботи ми з креативним директором Сашею Тараненком обговорювали складний процес перетворення моделі в іграшку. Якось непомітно, прямо за кавою, на серветці народився прикольний логотип компанії. «Кайф, — подумав я тоді, — півсправи зроблено».

За кілька днів у WP Merchandise! прийшла нова Head of Design Тоня Сідачова. Її першим завданням було доробити фірмовий стиль компанії.

Коли за пару тижнів Тоня прийшла з концепцією, моя свідомість розвалилася навпіл. Її варіант вийшов класним. І… кардинально не схожим на те, що придумали ми з Сашею. Але цікавим. Але ж несхожим!

Якщо ви помітили, коли я вліз у створення лого, то повністю проігнорував правило «абстрагуйтеся». А тому встиг закохатися в нашу — зокрема і свою — ідею.

Цілий вечір всередині мене билися захоплення і самолюбство. Зрештою я визнав: Тоня добре попрацювала і зробила прекрасну, продуману стилістику. І відчепився.

WP Merchandise! почав візуально розвиватися так, як бачила Тоня, а не я. І розвиватися чудово. А я мало не вліз в чужий творчий простір і не нав’язав мій варіант команді, просто тому що він був мій.

Приймайте не те, що збігається з вашою думкою. Приймайте те, що зроблено якісно і вирішує завдання.

Так, ці множини можуть перетинатися, але перша не має заважати другій. Якщо ви не будете обмежувати колег своїми поглядами, вони зроблять краще, ніж на їхньому місці змогли б ви.

Давайте можливість сфокусуватися

Загальний процес прискорюється, якщо кожен дизайнер займається своїм типом завдань.

Це не популярна думка. Але практика моя та колег за сферою її підтверджує. Мені доводилося працювати на різних позиціях, включаючи роль людини-оркестра. На своїй шкурі я розумію, наскільки фокусування допомагає менше втомлюватися, нервувати і горіти.

12 років тому, коли я працював в поліграфії, ми щомісяця займалися додрукарською підготовкою журналів. Як завжди, макети приходили настільки пізно, що все потрібно було «на вчора». Ми страждали, але прискорити замовника не могли. А потім придумали внутрішній конвеєр. Хтось робить ретуш, хтось — корекцію, хтось збирає все в Quark. Тільки так ми нарешті почали встигати.

Зараз у холдингу ми будуємо процеси так, щоб люди не перестрибували між різними типами задач. У команді дуже різні спеціалізації — від продуктових до моушн-дизайнерів.

Не переживайте, що людині набридне робити одне і те ж. Вона постійно переступає між різними процесами. При цьому заточує навичку і виходить на зовсім інший рівень майстерності.

Цього ж підходу ми дотримуємося при підборі — і прийшли до нього з досвідом. Наприклад, наймали людину з безліччю курсів за плечима, а в роботі виявляли, що дизайнер надто розпорошений і нічого глибоко не знає. Зараз я з осторогою дивлюся на численні сертифікати, особливо якщо вони охоплюють дуже різні напрями.

Тут можна сказати: «Агов, є ж T-shaped фахівці, крос-функціональні бійці та люди-оркестри — ти і сам таким був».

Відповім. На моє переконання, горизонтальна паличка в букві Т тримається на міцній вертикальній — тобто профільних навичках. Людина природно починає захоплювати контекст із суміжних тем, чим більше вона прокачує себе в конкретній справі. Приміром, можна просто малювати банери. А можна розуміти, як вони працюють і як зробити їх більш інформативними й такими, на які захочуть натиснути тисячі людей.

Моя позиція така: в команду варто підбирати людей, які гарно володіють чимось конкретним. На керуючу позицію підійде дженераліст — але за умови, що в нього є глибокий профільний досвід хоча б в одному напрямі. Наприклад, у мене це UX-дизайн, а наш креативний директор крутий у графічному.

Ремарка: правило погано працює в компаніях-початківцях і стартапах. Там усі роблять усе. Київське ком’юніті вважає, що той же продуктовий дизайнер зобов’язаний робити і рекламу, і інтерфейси, і дослідження. Але коли компанія починає дорослішати, треба, щоб люди займалися тим, що в них виходить найефективніше. 

Прибирайте кордони

Розкутий дизайнер = гарний дизайнер.

Дозволяйте робити помилки та беріть на себе відповідальність за результат. Але давайте можливість експериментувати, і рано чи пізно це завершиться успіхом. Важливо, щоб люди виходили за власні рамки.

Для деяких типів завдань у нашій компанії є маленька вправа. Ми уявляємо, що доступні всі ресурси світу — будь-які гроші, спеціалісти, техніка. Тоді фантазія розгортається на повну.

Уже готову космічну ідею можна поступово шліфувати доступними ресурсами та приземляти. Але какашку ви ніколи не примусите злетіти.

На одну помилку ми навіть не звертаємо уваги — це нормальна частина процесу. Але якщо дизайнер регулярно стріляє не туди, варто придивитися. Не спішіть сварити — скоріше за все, ви самі припустилися менеджерської помилки:

  1. некоректно забрифували
  2. дали невірну методологію
  3. довірили завдання людині, чиїх навичок не вистачає для виконання

Перевірити це легко. І жоден з пунктів не пов’язаний з обмеженням творчої свободи.

Давайте людям працювати головою

Як не банально, дозволяйте дизайнерам «колупатися в носі». Частина дизайн-процесу — це фонова робота головою. 

Наприклад, коли мені потрібно було розробити дизайн-концепцію, я кілька днів збирав мудборди з інших дизайн-рішень, ходив по Behance, Pinterest, Dribbble, закидав у мозок тонни віжуалів, начитувався темою та трошки скетчив. Потім — обов’язково — день паузи. Після сну та відпочинку народжувалася концепція.

Так працювало десятки разів. Певно і ви помічали дещо подібне. Не дивно — це цілком підтверджений науковий спосіб творити, описаний в книзі «Навіщо ми спимо».

Не змушуйте колег стирчати за робочим столом. Так, є маса жартів на тему того, що коли дизайнер грає, гуляє або спить, він працює. Але це правда.

Дизайнер має встигати думати над рішенням. Якщо він постійно зайнятий і працює руками, то буде хапати рішення з поверхні.

Так, іноді час обмежений, доводиться брати перший ліпший варіант і летіти далі. Але в більш виважених умовах ми беремо тільки третю-четверту ітерацію. Таке рішення вже не просто гарне — воно на межі реального. Після нього ми рідко повертаємося до першого варіанту.

Менеджери-початківці переживають, що дизайнери вщент розслабляться від такої атмосфери. Аніскільки. Суперсвободу прекрасно регулюють цілі та дедлайни.

А про те, як формувати та направляти команду, і чому метафора сім’ї для неї погана, поговоримо в наступному епізоді.


Telegraf.Design живе за підтримки спільноти. Підтримуйте Telegraf.Design на Patreon.

avatar
Іван Роговченко
Chief Design Officer холдингу TECHIIA
Колонка

У нас є ще дещо для вас