Статті
Гайд для дизайнера, який стає менеджером
Епізод 2: 4 дії для створення сильної дизайн-команди
14 липень, 2021
Іван Роговченко
Chief Design Officer холдингу TECHIIA
Стати автором

Іван Роговченко — Chief Design Officer холдингу TECHIIA, а ще куратор курсу «Менеджмент дизайн-команд» у Projector. Він 15 років працює у сфері дизайну, і три з них очолює творчі команди. Іван розповів Telegraf.Design, з якими проблемами стикається дизайнер у ролі менеджера проєкту, і як йому освоїтись з новими завданнями. Це третя стаття з серії про трансформацію дизайнера в менеджера.

Ми вже розібрали, коли дизайнеру варто ставати менеджером (Епізод 0), а коли є сенс переосмислити поточний шлях. Також пройшлися способами перестати все робити самому (Епізод 1) і закарбувати в собі роль керівника.

Цей епізод гайду я присвячую основам роботи з командою. Поговоримо про невдалі метафори, коректний підбір людей та невпинний пошук гарної форми. Бо ефективна команда — ваша найперша відповідальність.

Спрямовуйте метою

У багатьох компаніях заявляють, що їхні люди — як одна сім’я. Звучить гордо, але, як на мене, метафора невдала. Коли мова йде про роботу, на першому місці мають бути бізнес-показники та створення цінності. Сімейний устрій, як правило, про інше. Тут можуть ганяти за лінь і спонукати ставати кращим. Але загалом піклуються про всіх і цілей не встановлюють.

Мені ближче інше популярне порівняння — спортивна команда. Люди працюють на одну мету і взаємно підсилюють один одного. Якщо хтось слабкий у всьому та / або вносить розбрат, рано чи пізно з такою людиною прощаються. Критерій — не любов чи близькість, а загальна ефективність.

При цьому в згуртованій команді важливий здоровий дух близьких відносин.

Ми спостерігаємо, що між людьми значно менше конфліктів, якщо є спілкування крім робочого. Зав’язується воно різними способами. Наприклад, співробітники прийшли в компанію в один день, сидять за сусідніми столами, грали в одній команді на корпоративі, реалізували разом якусь ідею. Навіть якщо вони просто ходять разом на пиво, ймовірність конфлікту і невірне трактування фідбеку кратно падає.

Тімбілдінги придумали не дурні люди. У дизайн-команді приємний тон спілкування особливо важливий, тому що наша робота пов’язана з постійною оцінкою і критикою. Якщо ви досить чутливий керівник, то гарний формат командного згуртування підібрати відносно легко. Але часто левову частину робить саме спільна робота над проектами.

Чи може спілкування навіть у спортивній команді стати занадто неформальним і почати заважати?

Думаю, що може — якщо люди втратили мету. Візьмемо футбольну команду. Якщо вона тренується, щоб виграти чемпіонат, весь її процес — тренування, відпочинок, стратегія, напрацювання навичок — вибудовується навколо перемоги. Коли цілі немає, починається хитання: днем абияк побігали, ввечері попили пива і почали з’ясовувати стосунки.

Задавайте вектор руху. Команда повинна чітко знати, куди йде. Інакше на вас чекає панібратство, особисті розбірки і зривання завдань.


Читайте також: Гайд для дизайнера, який стає менеджером. Епізод 0: ідея та перші мантри


Підбирайте нових людей за майндсетом

Ідеальних працівників не буває. Кожен особливо крутий у чомусь своєму і відстає в іншому. Ваше завдання — розвивати сильні сторони і компенсувати слабкі. Комбінуйте команду так, щоб люди одне одного доповнювали.

Є два критерії підбору нової людини. Вона має:

  1. спрацюватися з командою емоційно і за майндсетом
  2. посилити її професійними навичками

Я навмисно пишу в такому порядку. Нову людину ви підбираєте до тих людей, які вже працюють разом. Яка б «зірка» не стояла на вашому порозі, ви маєте перевірити, як людина увіллється, що привнесе з точки зору дизайну і як підтримає вогонь настрою всередині. У той же час профі хочуть працювати з профі. Інакше швидкість спільних завдань падає до найповільнішого з учасників.

Наприклад, наш холдинг стрімко зростає, через що процеси постійно переналаштовуються. Нам дуже важливо, щоб нові люди не вимагали жорстких стандартів і були готові до швидкості і гнучкості.

Живий кейс. Під час кіберспортивних турнірів у нас є завдання — готувати фотографії гравців для титрів у трансляціях. Для цього фото треба зробити, вирізати з фону, відкоригувати, відретушувати. У процесі бере участь близько 10 осіб — від фотографа до завантажувача в систему управління в бек-офісі. Це складне завдання, яке потрібно зробити всього за 8 годин. За рахунок того, що люди між собою спрацьовані, ми все відмінно встигаємо.

Навіть якщо портфоліо круте, а майндсет не збігається, ми робимо відмову.

При розгляді нового кандидата запитайте себе: як мені працюватиметься з людиною? Як вона мене розуміє? Як я її?

Ми в компанії застосовуємо так званий баррейзинг. Після співбесіди та тестового завдання, коли ми вже готові робити оффер, кандидат спілкується з незаангажованою людиною з іншого департаменту. В основному це вільна бесіда на тему цінностей, поглядів, підходів. Так ми перевіряємо культурний збіг.

Після кількох сотень співбесід у ролі баррейзера я виділив для себе три точки уваги, які добре розкривають цінності людини:

  1. як людина говорить про минулі проекти, начальника, колег
  2. як ставиться до навантажень, багатозадачності
  3. які особисті та командні амбіції демонструє

При прийнятті рішення баррейзинг має не меншу вагу, ніж інші етапи. Навіть якщо портфоліо круте, а майндсет не збігається, ми робимо відмову.

Уточню, що майндсет не може бути добрим чи поганим. Він просто може не співпасти. Прояснюючи (не)співпадіння, ви піклуєтеся і про команду, і про кандидата. Адже останній може вірити, що полює на роботу мрії, але конкретно у вас йому може бути важко влитися. Зате в іншому місці такого кандидата цілком можуть дуже чекати.


Читайте також: Гайд для дизайнера, який стає менеджером. 7 рекомендацій, як перестати все робити самому


Готуйте прозорі вимоги

Перед тим як приступити до роботи або її чергового етапу, ваш співробітник має чітко розуміти свої персональні цілі і погодитися з ними.

Узгодження цілей має бути прозорим для вас обох. Саме результати і користь будуть аргументом при переглядах посад і зарплат. Зрозумілі правила розвитку — фундамент робочих відносин.

Для відстеження розвитку спеціаліста компанії використовують гарний інструмент — матрицю скілів або, інакше кажучи, карту компетенцій. Її заповнює фахівець і його менеджер. Далі матриця спільно калібрується, а дизайнер вибирає, які з перерахованих навичок хоче розвивати в найближчий період. Ось гарний приклад, як це може працювати для UX-дизайнера.

Матрицю компетенцій добре освоїли аутсорс-команди. Зокрема, вона допомагає обґрунтовувати кошторис замовникам. Продуктові компанії також починають застосовувати цей інструмент.

Ми якраз на етапі інтеграції матриці компетенцій. А поки відштовхуємося від цінності, яку людина може принести. Тому в кожного дизайнера є, як правило, 2-4 персональні цілі, над якими він працює півроку. 

Наприклад, перед відкриттям будь-якої вакансії формується список завдань на найближчі пару місяців, поки людина буде проходити випробувальний термін. Якщо ми розширюємо поточну функцію, то перші цілі новачка — конкретні завдання по функції. Якщо ж запускаємо новий напрямок, продукт, функцію, то мета — зробити їх працездатними, вписати в контекст компанії.

Припустимо, ми запускаємо напрям сервіс-дизайну. Треба інтегрувати його з іншими дизайн-процесами: продумати методи, інтерфейси передачі і збору інформації, її зберігання і т.д. Після цього ми можемо почати брати інтерв’ю користувачів і отримувати відгуки про продукт. Далі призначені для користувача інсайти потрібно перетворити на конкретні кроки в дорожній карті.

Зрештою ми впроваджуємо зміни, моніторимо поліпшення та робимо висновок, наскільки напрям і його драйвер ефективні. Адже під нову функцію ми беремо людину, яка потенційно буде керувати цією функцією.

Усе це важко приземляється на стартап. Там діють інші закони: всі роблять усе, ресурси обмежені, хаос майже непереможний. Але якщо в компанії справи йдуть добре, вона сама логічно візьметься за систематизацію та виділення спеціалізацій.

Оптимізовуйте структуру

Розвиток команди нагадує біологічну еволюцію. Одна клітина — багато клітин — диференціація тканин і органів — все більш спеціалізовані функції у кожній конкретній частині організму.

Як менеджер цієї системи ви — нервова система в цілому. Від вас вимагається чуйно спостерігати за тим, що коїться в «тілі», і вчасно впроваджувати зміни. 

Спостерігайте за співробітниками. Наприклад, один або кілька людей добре обробляють завдання одного типу — краще і з великим задоволенням справляються з графікою для соцмереж або інтерфейсами. Можливо, час виділити їх в автономну мінікоманду, яка буде ще більше заглиблюватися в ці функції, але при цьому інтегрується в загальний організм.

Для прикладу опишу, як за три роки еволюціонувала дизайн-команда WePlay Esports.

Спочатку це була кімната просто дизайнерів. Потім додалися команди для розробки продуктів компанії — і дизайнери розподілилися по цих командах. Так як WePlay Esports перетворювалася на медіахолдинг з трансляцією та контентом, наступним етапом ми дозволили собі арт-директора.

Далі почали вивчати західний принцип поділу команди на дизайнерів взаємодії і комунікаційних дизайнерів. Перші в нас залишилися дизайнерами продуктів. Комунікаційних дизайнерів ми звели у внутрішнє агентство. Вони робили SMM, маркетинг, креативи. UX-дизайнер займався бек-офісом.


Читайте також: Як влаштована дизайн-команда WePlay Esports


Зараз у WePlay Esports все сегментовано за напрямами. Є креативна команда, яка розробляє айдентику, брендинги, стилістику для турнірів, концепції. Є дизайнери продуктів, SMM-дизайнери, які працюють з SMM-маркетологами окремої продуктової командою. Є маркетинг-дизайнери. UX-дизайнер займається бек-офісом і внутрішніми продуктами. З недавнього часу з’явився CX Lead, який відповідає за вивчення користувачів, інтерв’ювання, генерацію гіпотез.

Думаю, ця структура далі буде змінюватися. Змін боятися не варто. Навпаки, ваше завдання — вибудовувати максимально ефективну структуру, яка дасть хороший результат. 

Що стосується всього холдингу TECHIIA, в кожній компанії є Head of Design або Chief Product Designer, який поєднує дизайн-завдання та роботу з командою. Ми розподіляємо команди в залежності від складності компанії.

У холдингу є креативний директор, який відповідає за творчі рішення. У WePlay Esports за творчі рішення відповідає арт-директор. Думаю, згодом ще з’являться «чисті менеджери»: команди нинішніх дизайн-директорів збільшуються, і менеджерської роботи стає принципово більше.

Команду від 5-7 людей уже є сенс ділити на формальні підгрупи.

Іноді мене запитують: від скількох людей є сенс займатися виділенням спеціалізацій? Це дуже індивідуальна штука. Вона сильно пов’язана з можливістю сфокусуватися на вузьких завданнях та формуванням персональних цілей.

Навіть два дизайнери-початківці зі схожими бажаннями згодом виявляють різні інтереси — і як мінімум їм потрібні різні завдання. А команду від 5-7 людей уже є сенс ділити на формальні підгрупи. Це допоможе і при наймі: що точніше ви розумієте сильні сторони команди, то важливіше вам бачити, які «сліпі зони» у неї залишаються, і то більше вузькі фахівці вам потрібні.

Єдина ремарка: не перетворюйте оптимізацію на процес заради процесу. Не потрібно трусити людей часто або нав’язувати нову структуру, якщо команда задоволена і видає хороші результати. Дозволяйте їй самій розвиватися і тримайте руку на пульсі колективу.

Про пульс колективу і більш тонкі речі, про які менеджери зазвичай мовчать, я продовжу говорити в наступному епізоді.


Telegraf.Design живе за підтримки спільноти. Підтримуйте Telegraf.Design на Patreon.

avatar
Іван Роговченко
Chief Design Officer холдингу TECHIIA
Колонка

У нас є ще дещо для вас