Статті
Гайд для дизайнера, який стає менеджером
Епізод 3: три рекомендації про робоче та людське в команді
18 серпня, 2021
Стати автором

Іван Роговченко — Chief Design Officer холдингу TECHIIA, а ще куратор курсу «Менеджмент дизайн-команд у Projector». Він 15 років працює у сфері дизайну й три з них очолює творчі команди. Іван розповів Telegraf.Design, з якими проблемами зіштовхується дизайнер у ролі менеджера проєкту та як йому освоїтись з новими завданнями. Четверта стаття з серії про трансформацію дизайнера в менеджера присвячена роботі над стосунками у команді.

Як би не намагалися класифікувати команди та людей, це завжди неповторний мікс із думок, переконань, енергетик і характерів. Результат у творчій команді радикально залежить від настрою. Тому залізобетонна навичка менеджера — не тільки збирати людей разом, але й підтримувати під час спільної роботи. І, звісно, вміти відпускати.

Тож цю частину я присвячую питанню стосунків.

А якщо ви не читали попередні епізоди, то ось вони:

0 — чи дійсно вам треба керувати, а якщо так, то з чого починати

1 — як не стати рабом мікроменеджменту і звикнути до ролі управлінця

2 — чому команда — це не сім’я, і як підбирати до неї людей

1. Тримайте руку на пульсі команди

Як зрозуміти настрій і робочий стан дизайн-команди?

Я чув історії про гіперчутливих керівників, які «читають думки». Звичайно, з досвідом і роками, проведеними поруч з колегами, все можливо. Один погляд, одне слово, один смайлик чи його відсутність — і вже зрозуміло, як людина ставиться до завдання або в якому настрої сьогодні працює.

Але найнадійніший спосіб один — проговорити. Для цього рекомендую налаштувати ритуали, які дають зрозуміти, хто чим живе і дихає в роботі та не тільки. Нижче — ті, якими ми користуємося в команді.

1) One-to-one. Керівник на 30-60 хвилин зустрічається зі своїм співробітником і просто говорить з ним про інтереси, складнощі, завдання, загальний стан.

Частота таких зустрічей дуже варіюється. Знаю компанії, які проводять їх лише при перегляді рейтів. Ми в холдингу рекомендуємо керівникам проводити хоча б короткі ван-ту-вани раз на два тижні. Тоді вони стають менш формальними та вільнішими. А де людина відчуває свободу, там вона розкривається більше. Звісно, якщо керівник підходить до зустрічі з головою та емпатією.

На ван-ту-ванах цілком доречно спілкуватись про речі, які не стосуються роботи та припустимі за вашого рівня контакту: фільми, відпочинок, нові враження, сподівання. Це не статус-зустрічі, а насамперед емоційне узгодження. Але на них, завдяки «камерним» умовам, нерідко можна розв’язати складні робочі питання. Наприклад, про зарплату, конфлікти, бажання вийти на іншу посаду або піти з команди.

2) Щоденна перевірка статусу. А ось це якраз швидкий моніторинг суто робочих завдань, буквально 5-15 хвилин на день. На статусах ми уточнюємо, що йде за графіком, що в пріоритеті, а де потрібно зсунути терміни.

3) Щотижнева зустріч між командами. Напівформальний ритуал, корисний для творчих колаборацій.

Наприклад, разом збираються команди верстки, комунікаційного дизайну, продуктового дизайну. Обговорюють досягнення, діляться інфою. За годину виходить непогана синхронізація і попутний обмін ідеями.

4) Фідбек-сесія. Команда або її частина збирається на годину-півтори та обговорює робоче рішення.

Правил два — відкритість і конструктив. Тут же є можливість відстежити проблеми в груповій комунікації, якщо вони є. Можна спробувати їх одразу розібрати або взяти на замітку для наступних one-to-one.

5) Шерінг знань. Люди з різними навичками розповідають про свій досвід. Формат довільний: від лекції з презентацією протягом робочого дня до дружньої сесії питань-відповідей за кавою.

6) Дизайн-вечірка. У цьому форматі ми на кілька годин збираємося в найбільшій переговорці з умовними пивом-піцою. Перша частина — лекція від зовнішнього гостя або одного з наших колег. Друга — неформальна.

7) Зустріч між департаментами. На ній програмісти можуть обмінятися новинами, досягненнями та досвідом з дизайнерами, дизайнери з маркетологами. Дуже корисно для всіх, тому що нагадує: кожен створює лише частину цінності, і без нормального контакту з іншими людьми в компанії діла не буде.

Можливо, я вас здивую, але ритуали, особливо напівформальні, необов’язково драйвити самостійно. Знайдіть у команді відповідальних, кому цікаво це очолити, і підтримайте їх.

У наш час необхідно враховувати ще один контекст — пандемію. Минулого року необхідність закритися в онлайні внесла в ритуали свої правки.

На щастя, зустрічі для перевірки статусів — weekly, one-to-one, performance review — у нас спрацювали добре та без проблем. Навіть стали ефективнішими: ми чітко проговорювали робочі питання і не витрачали зайвий час на збори.

А от із творчими зустрічами вийшло не так приємно. Активність людей у шерингу знань, воркшопах, дизайн-вечірках навесні 2020-го впала майже до нуля. Для них вкрай необхідна жива колаборація, частка хаосу і виходу за рамки. Поки що жоден онлайн-інструмент не може цього дати.

Велика проблема — налаштувати спільну творчість і роботу креативної команди, яка працює повністю віддалено, забезпечити такий же чудовий результат, як при офлайн-взаємодії. Увесь локдаун ми шукали рішення, але реально допомогли тільки послаблення карантину. Тоді ми знову почали збиратися в офісі для воркшопів і брейнштормів.

Цей виклик залишається актуальним для дизайн-менеджерів — і при майбутніх можливих пандеміях, і в роботі транснаціональних команд.

2. Допомагайте в конфліктах

Конфлікти в команді — нормальна справа. Суспільство зафарбувало це слово в чорний колір, але це всього лише сутичка двох несхожих думок, правд і / або світоглядів. І дуже корисна! Бо в нашій професії конфлікт дає змогу прийти до крутих дизайн-рішень саме на перетині творчих свідомостей.

Тому не спішіть усувати конфлікт. Якщо градус дискусії зростає, спостерігайте.

1. Про що суперечка?

Якщо мова про підходи до роботи, розуміння результатів чи критерії, можливо, не вистачає стандартизації процесів. Можливо, учасники спираються на різні уявлення, тому що ви не дали їм одне. Тут варто внести ясність, але без звинувачень жодної зі сторін.

2. Яка у «конфліктерів» мета?

Якщо вони чують аргументи одне одного і поступово виводять нову сутність, де є місце обом думкам, слухайте далі. Справа йде до конструктивного рішення. Якщо ж намагаються придушити думки одне одного і навіть переходять на особистості, варто втрутитися.

Ми в компанії намагаємося, щоб дизайнери максимально домовлялися самі. У гострих випадках вступає лід групи. Його справа — не розганяти по кутах, встановлюючи хиткий мир, а питаннями та уточненнями прояснити ситуацію. Що мав на увазі один? Що в голові у другого? Як це стосується задачі? Як саме вони почули одне одного і що насправді хотіли сказати?

Підтримуйте конструктив і розмову про предмет. Нагадуйте про спільну мету й акцентуйте увагу на внеску кожної сторони. Утримуйте від зіткнень на тлі особистісних якостей і претензій.

Ви зобов’язані мати повне бачення ситуації. Особливо, якщо зі скаргою на іншого приходить співробітник, до якого ви більш лояльні. Перш ніж рубати голови, розберіться в позиціях всіх сторін. Найчастіше загальна картинка виглядає не так, як вам намагаються її представити.

3. Зберігайте стосунки

Про звільнення мало хто любить говорити. Але це частина життя — люди приходять у команду й одного разу йдуть. Прекрасно, коли вони з вами надовго. Сумно, коли вони вичерпали свій час у компанії.

Розставання може ініціювати і менеджер, і сам співробітник. Найчастіше бажання першого звільнити пов’язують з невідповідністю працівника обов’язкам, а бажання другого піти — з недоплатами. Але це лише верхівки айсбергів. Вони, як й інші проблеми, з’являються там, де ми не дуже налаштовані чути людей навколо себе.

Якраз це ваша ключова задача — чути самому і подавати приклад іншим. Розуміти мотивацію співробітника, приймати думки, не реагувати гостро і негативно. Найкраще для цього працює one-to-one, на якому ви у вільній розмові розбираєте складнощі та обговорюєте методи обробки ситуацій.

Наприклад, одному зі співробітників складно реагувати на раптові надшвидкі завдання від керівництва. Його типова реакція — різко відповідати, що зараз він зайнятий, а значить, ніякі інші завдання він не візьме. Це може бути його старою звичкою.

Ваша робота — підказати новий метод: взяти інформацію, обробити, прикинути ресурси і визначити, які завдання доведеться зсунути. Дати відповідь у форматі короткого звіту і залишити рішення за керівником. Це не розпалює ситуацію та дозволяє налаштувати відносини між людьми. У результаті алгоритм простий і без зайвих емоцій: взяли запит → обробили → видали відповідь → домовилися, що робити далі.

Найчастіше такі рекомендації — результат саме діалогу зі співробітником. Важливо, щоб він із ними погодився. А ще краще — сам запропонував формат.

Якщо ж дизайнер продовжує не справлятися, не терпіть до вибуху. Заздалегідь поговоріть зі співробітником, розкладіть невідповідності за пунктами. Якщо він робить дизайн довго, з’ясуйте, що його уповільнює, допоможіть перебудувати процес і прискоритися. Якщо не дотримується брендбуку, нехай більше фокусується на ньому. І так далі.

Озвучте критерії, за якими ви будете перевіряти зміни. Бажано зафіксувати їх письмово. За 2–4 тижні проведіть повторну зустріч. Якщо змін немає, можна сказати, що співпрацю час припиняти. Або дати максимум ще одну ітерацію, якщо ви точно знаєте, що у співробітника були об’єктивні перешкоди.

Паралельно перевіряйте себе на завищені очікування.

У мене був досвід, коли дизайнер у моєму уявленні доріс до менеджера. Він зайняв позицію і тотально перестав справлятися. Ми боролися деякий час, а потім спокійно віч-на-віч детально проговорили сильні сторони людини. І це був класичний кейс для нульового епізоду: велике бажання рости та креативити, але нуль інтересу до управління. Тому ми відкотилися трохи назад. Людина продовжує працювати і приносити компанії дуже багато користі.

Вічне питання: чи варто утримувати тих, хто зібрався йти за своїм бажанням?

Люди йдуть з різних причин. Хтось хоче інший проєкт, більш спокійний або драйвовий. Хтось — більше грошей, нову посаду. Комусь цікаво змінити команду. Дізнайтеся, що конкретно вабить людину в іншому місці, що вона недоотримує тут. Проаналізуйте, як і на що можете вплинути ви. Обов’язково перевірте себе — чи не притиснете себе такими кроками, чи не створите негативний дисбаланс у команді?

Такі обговорення точно не повинні перетворюватися на торгівлю. Якщо людина замислилася, що хоче йти, ця думка виникла не зненацька. Звичайне підвищення зарплати виправить ситуацію хіба що на лічені місяці.

Якщо зникла творча мотивація, якщо дизайнер розгледів свою стелю, єдине, що вам доступно — чесно окреслити перспективи, яких він може не помічати. Або визнати: так, твоя стеля наступила, і я на твоєму місці зробив би такі кроки. Рішення залишається за ним.

Зараз я все більше схиляюся до того, що навряд чи буду зупиняти тих, хто надумав звільнятись. Скоріше, зроблю ретроспективу, зрозумію, як і чому ми один в одного навчилися. Знайду спосіб подякувати за роботу і відпустити на позитивній ноті.

У точці прощання ніхто не знає, в яких проєктах і ролях ми ще можемо перетнутися. Попіклуватися про майбутнє важливо. Адже чисто по-людськи стосунки не закінчуються ніколи — вони просто змінюють формат.

Остання частина великої розповіді дизайнера, який стає менеджером, буде про те, що часто забувають у світі вигорань та вічних перегонів, — увагу до себе та самопідтримку. Бо якщо менеджер це вміє, то і команда буде здорова.


Telegraf.Design живе за підтримки спільноти. Підтримуйте Telegraf.Design на Patreon.

У нас є ще дещо для вас