Статті
Що робить дизайн-менеджер у Lyft: інтерв'ю з Гільєрмо Торессом
Створити простір, щоб дизайнери успішно співпрацювали
24 листопада, 2021
Роман Астаф’єв
експерт з побудови команд та продуктів (екс-продакт менеджер Swivl, Vaigio та екс-Head of Design), коуч та ментор
Стати автором

Гільєрмо Торесс, дизайн-менеджер у компанії Lyft, розповів про свій розвиток у ролі дизайн -менеджера, про виклики в роботі з командою та особливості її формування в умовах, де інклюзія та етнічне різноманіття грає важливу роль.

Це перше інтерв’ю з серії бесід із дизайн- та продакт-менеджерами. Роман Астаф’єв, експерт з побудови команд та продуктів (екс-продакт менеджер Swivl, Vaigio та екс-Head of Design), спілкуватиметься з фахівцями з різних продуктів світу, які будують та керують командами, створюють простір для розвитку людей та культури компанії. Фокус серії — на досвіді переходу у роль дизайн-менеджера, здобутих уроках, ключових навичках, помилках та рекомендаціях героїв.

Гільєрмо Торрес, дизайн-менеджер у компанії Lyft. До цього працював у Google, Airbnb, Adobe. Фото: Наталія Азаркіна

Як ти став менеджером дизайн-команди?

Все відбулося доволі стандартно: до цього я був старшим дизайнером. Мій менеджер вирішив піти з компанії та рекомендував мене на свою посаду. Я прийняв пропозицію і почав менеджерити команду.

Як проходив процес переналаштування?

Хоча це був мій перший управлінський досвід — я відкривав і весь час дізнавався щось нове — але все пройшло доволі гладко. Моя нова менеджерка Ден поділилися зі мною гайдами, створила для мене план розвитку та цілей, яких я мав досягти, і цим проклала шлях до переходу на нову позицію.

Свою роль у моєму становленні зіграло те, що я дійсно перейшов на лідерську позицію в очах команди — до цього ми разом працювали рік чи два. Велика частина переходу полягала в тому, щоб дизайнери, з якими я працював разом раніше, перестали сприймати мене як рядового співробітника, а почали бачити в мені менеджера.

Також важливим був власний капітал, досвід який мав раніше. Наприклад, які проєкти я лідив, мої сильні сторони, на яких можна було будувати подальшу кар’єру менеджера.

І звісно, не варто забувати про ритуали: зустрічі one on one, щотижневі мітинги. Це точки дотику, в яких ви можете закріпити свою лідерську та менеджерську позицію.

Як твої колеги прийняли твій перехід на нову позицію?

Насправді я не відчув якогось спротиву з боку колег. Це було схоже на пошук голосу, типу лідерства найефективнішого для команди дизайнерів. Пошук шляхів: як консультувати дизайнерів як лідер, а не просто казати їм, що і як робити. Бо з креативними командами не працює просто наказувати.

Але потрібно знайти правильний баланс, щоб отримувати потрібну тобі швидкість роботи команди. Ти не хочеш наказувати людям, але час від часу тобі цього буде хотітися.

Роздавати розпорядження людям — не те, що додає особистого капіталу як лідеру, але з точки зору продуктивності так значно швидше. Тому дуже важливо навчитися змотивувати команду рухатися швидко без наказів та повного контролю.

Щоб ти порекомендував менеджерам, які тільки починають свій перехід до менеджменту креативних команд?

Перше — це почати з себе. Хто ви в цій позиції: на рівні команди, на рівні організації? Друге — визначити, якою є роль вашої команди, яка динаміка та швидкість взаємодії між кожним членом команди, як команду бачать в організації. Третє — власне ви, як лідер команди. Ви можете менеджерити лише одну команду дизайнерів чи розробників, але тим самим ви допомагаєте з управлянням всієї своєї організації. Тому ви маєте приділяти увагу здоров’ю всієї організації.

Як змінилася твоя роль як менеджера з часом?

Основні зміни відбувалися навколо технологій і змін у суспільстві. Коли я починав, у нас було значно менше процесів та інструкцій. Небагато людей мали дизайнерську освіту. Навіть я сам її не мав.

Тепер все інакше. Багато дизайнерів вже приходять зі шкіл, де їх навчали UX дизайну. Дуже змінився процес рекрутингу та найму людей. Раніше потрібно було поспілкуватись з двома-трьома людьми, або показати своє портфоліо HR-менеджеру і все — ти в команді. Були часи, коли робили рев’ю портфоліо, давали тестове дизайн-завдання, щоб підтвердити навички.

Але все, що було актуально шість років тому, вже не працює. Ми зрозуміли, що тестове дизайн-завдання — це дуже несправедливо по відношенню, наприклад, до матерів, які працюють, або інших людей, які не можуть собі дозволити такої розкоші, як витратити тиждень на завдання, аби довести те, що в них і так є у портфоліо.

Я зрозумів, що важливо наймати людей насамперед за різноманітність думок, а не за їхній досвід чи етнічну приналежність. Ця ключова різноманітність полягає в наборі навичок.

Наприклад, у вас є дуже хороша технічна команда, яка дуже добре, скажімо, створює прототипи чи програмує. Ви розумієте, що буде корисно знайти когось, хто зможе підсилити команду в інших напрямах: наприклад, у бізнес-мисленні чи принести щось інноваційне для колаборації в команді.

Це те, що менеджер визначає, ґрунтуючись на потребах бізнесу.

Ти працюєш в доволі кроскультурному середовищі, у Сан-Франциско. А з початком ери ремоуту команди стали ще більш глобальними. Що важливе для злагодженої роботи кроскультурної команди?

Найбільший виклик полягає в побудові інклюзивної та різноманітної команди, і це стосується всього, враховуючи етнічну приналежність. У Сан-Франциско це стало легше. Існують певні прогалини з точки зору кольору шкіри чи певного походження, але, я думаю, найбільший виклик — переконатися, що у вас в команді гарне поєднання людей.

Коли ми починали, в компанії було одне покоління людей. За роки поколінь стало декілька. І в цьому теж є певний виклик. Як допомогти побудувати кар’єру комусь, хто раніше був фешн-дизайнером, чи світчеру, чи дизайн-ліду, в якого вже є певні навички, і він вже сформував для себе уявлення про вершину його кар’єри. Важливо переконатися, що ви створюєте систему зростання для цих людей, навіть якщо їхнє бачення не збігається з тими, які вже сформувались у компанії.

Чи змінюється щось у процесі чи в роботі з командою із віддаленим режимом?

Віддалений режим дуже вплинув на взаємодію з людьми. Тепер потрібно більш чітко все проговорювати.

Коли ти в офісі, дуже легко пробігаючи повз когось запитати як справи, і автоматично у вас зароджується незапланований діалог, в якому ти бачиш в якому ресурсі людина. На жаль, це не так часто відбувається на ремоуті. Тому наразі важливо навчитися вбудувати традиції спілкування у Slack чи інші канали. Переконатися, що ви ставите більше запитань, щоб люди, які не звикли, ділитися тим, що їм некомфортно, змогли це робити.

У членів команди може щось статися вдома, і це вплине на продуктивність або якість роботи. І вам потрібно мати можливість дізнатися причини. Я сам із тих, хто не говорить вголос, коли себе недобре почуваю чи коли мені не ок в компанії. Але якщо мене хтось запитає: «Агов, що не так?», я розповім. Тому потрібно створити можливості, щоб люди ділилися своїми думками та настроями. Так ви зможете оцінити здоров’я команди.

Водночас ми, дизайнери, добре сприймаємо ремоут, адже часто взаємодіємо з людьми на майстер-класах, воркшопах чи спринтах. Маємо різноманітні інструменти для колаборації, такі як FigJam та інші. Безперечно це не вирішує всіх питань, але точно допомагає перекривати прогалини у взаємодії, і ми продовжуємо цей процес покращувати.

Можливо порадиш ще якісь інструменти для підтримки мотивації та здорової атмосфери в команді?

Ми проводимо багато дистанційних обідів, збираємось на напої, виділяємо години на спілкування. Але я думаю, що ми як креативні люди, найбільше покращуємо відносини одне з одним, коли співпрацюємо і створюємо щось разом.

Важливо завжди створювати простір для співпраці людей навіть без продукту. Це може бути дрібниця або випадкова колаборація. Але для дизайнерів це дуже важливо, бо нерідко у компаніях дизайн-команда складається з одного дизайнера, який співпрацює з командою інженерів та одним продакт-менеджером. І цього простору недостатньо дизайнеру для колаборації. З перспективи дизайн-менеджера я намагаюся створити простір, щоб дизайнери співпрацювали одне з одним, і це, як правило, допомагає і моральному настрою, а також допомагає створити спільне розуміння, що таке культура дизайну в компанії.

Ми багато поговорили про здоров’я команди. А як ти піклуєшся про власний ресурс, щоб не вигорати, і не бути в стресі?

Я вже доволі давно на позиції менеджера. Коли ти менеджериш команду, піти у відпустку — це як змінити корабель на деякий час, що доволі добре робить свою справу перезавантаження.

Водночас я навмисно залишаюся на позиціях, де я близький до створення продукту. Я отримую задоволення від того, що маю баланс у роботі між командою та продуктом. Адже я координую команди, щоб досягти конкретного продуктового результату.

Щодо стресу, то на мою думку, потрібно зрозуміти, що ви любите в щоденній роботі, та які ваші цілі. Бо те, що для одного є стресовим, для іншого може бути джерелом енергії, що комусь може здатися складним, для іншого — зовсім не так. Все залежить від того, хто ви. Переконаєтесь, що ви знайшли правильне місце для себе.

 


Telegraf.Design живе за підтримки спільноти. Підтримуйте Telegraf.Design на Patreon.

avatar
Роман Астаф’єв
експерт з побудови команд та продуктів (екс-продакт менеджер Swivl, Vaigio та екс-Head of Design), коуч та ментор
Колонка

У нас є ще дещо для вас