Досвід
Ще 5 гірких уроків дизайн-менеджера, які я вивчив пізніше, ніж хотілося
Мандрівка від керування інтерфейсами до керування людьми: частина друга
2 серпня, 2022
Слава Шестопалов
Дизайн-менеджер у Bolt

Я дизайнер за фахом і трохи самозванець в управлінні людьми. Мені пощастило заздалегідь знати гірку правду про менеджмент, але я не міг повірити, що все так і є. Моя дружина, експерт у цій галузі, завжди розповідала мені історії зі своєї роботи, і я думав: «А чому не можна просто…?» Що ж, тепер я розумію чому, і ось мої чергові скромні уроки.

Менеджмент може виявитися не тим, чим здається

1. Хороші риси характеру мають небажаних компаньйонів

Ви хочете наймати та розвивати проактивних, кваліфікованих, креативних членів команди як керівника, чи не так? Але чи готові ви до наслідків? Гм, це звучить тупо. Єдиний наслідок залучення людей з чудовими рисами характеру — це чудова робота, правда ж? Не зовсім.

Я помітив, що риси характеру людей ідуть такими собі комплектами. Пригадуєте оці акційні пропозиції від «АТБ» чи «Сільпо», де до умовної пляшки «Хортиці» скотчем прикріплено кетчуп «Торчин»? Купуєш одне, а друге додається зі знижкою. Приблизно так само і з людьми: якщо в людини є А, то вона, ймовірно, також матиме Б. І якщо це А сприятиме продуктивності команди (наприклад, швидке навчання чи увага до деталей), то додаткове Б, що йде в комплекті, може бути вкрай небажаним, наприклад:

– Люди, які швидко вчаться = адаптуються до мінливого середовища + ростуть швидше, ніж решта команди, тобто можуть зірвати ваші процеси кар’єрного зростання та з часом хочуть дедалі екзотичніших занять.
«Рок-зірки» = зміцнюють бренд команди та показують приклад + можуть бути вкрай вередливими щодо проєктів, які ви їм доручаєте.
–  Ініціативні люди = ініціюють корисні завдання та не потребують контролю + можуть неефективно продовжити чи втілити чужу ідею або почати вдосконалювати все навколо, незважаючи на пріоритети.
Люди з аналітичним мисленням = знаходять сенс у складних, заплутаних даних + можуть «загубитися» в умовах невизначеності.
Місіонери = віддані досягненню кінцевої мети + схильні жертвувати всім іншим, зокрема взаєминами з колегами і друзями.

Strong in one thing, weak in the other

Звичайно, ці приклади дуже узагальнені, але, сподіваюся, ви зрозуміли, до чого я хилю. Ми люди, а не роботи, і розвиток бажаних навичок або рис характеру означає, що ви неминуче втратите щось інше.

Погляньмо на ось такий приклад:

Стефанія була провідною дизайнеркою в невеликій студії. Потім вона приєдналася до вашої значно більшої компанії як звичайна дизайнерка. Вона вразила всіх під час співбесіди і показала себе як «єдиноріг», тобто людина з різноманітним професійним досвідом і вміннями. Протягом першого року роботи у вашій команді Стефанія організувала UX-клуб і запустила подкаст.

Ідеальна спеціалістка, еге ж? Але продовжимо:

Стефанію очікує підвищення. Ви захоплюєтеся її внеском у бренд команди, але не можете закрити очі на погану якість виконання основних дизайнерських обов’язків. Вона визнає свої прогалини в навичках, але відкладає їхнє виправлення на потім. Якщо Стефанія надто довго намагатиметься отримати підвищення, вона розчарується і піде; ви втратите амбасадорку вашого бренду. Якщо для Стефанії зробити виняток, інші спеціалісти можуть цим маніпулювати і відмовлятися від основних завдань на користь публічної діяльності.

Як бачите, менеджери не можуть витягнути з людини «екстракт» усього, що їм подобається, й ішнорувати решту. Звичайно, ми не можемо змінити природу людей, однак розуміння цих «додаткових особливостей» допомагає вам обрати відповідний стиль менеджменту та не дивуватися шкідливій поведінці від на перший погляд хороших підлеглих. Як говорить відомий афоризм:

Створіть зіркову команду, а не команду зірок.

Якщо ви любите морозиво, оселедець і каву, то змішавши їх докупи, ви не отримаєте ідеальну страву

2. Корпоративна культура = поведінка людей

Раніше я сприймав корпоративну культуру як нісенітниці, вигадані великими фірмами для контролю над людьми. Я вважав її штучно роздутим переліком цінностей, які компанія декларує, але ніколи не може досягти. Цей ідеальний образ буцімто мав би мотивувати співробітників краще працювати, але натомість слугує натхненням для славнозвісного сатиричного серіалу «Офіс», що подарував світові купу мемів про «офічний планктон».

Люди скептично ставляться до списків копоративних цінностей не просто так

Але знаєте що? З корпоративною культурою все завжди в порядку — це просто люди її хибно інтерпретують і практикують. Корпоративна культура схожа на користувальницький досвід (UX) або, скажімо, на гравітацію: вона просто існує незалежно від того, чи хтось її описав у забрендованому статуті компанії, чи ні.
Можливо, це трохи спрощено, але культура = поведінка. Я вже не пригадаю, з якої книги чи доповіді я це запозичив, але ви можете дізнатися про істинну культуру компанії за допомогою кількох простих запитань:

  • Хто отримує підвищення і бонуси? Що роблять люди, щоб досягти успіху на роботі?
  • Кого карають? Що роблять люди, щоб їх позбавили привілеїв або й узагалі звільнили?
  • Що вважають «добрим» і «поганим» на практиці, а не на словах?

Те, що вважають позитивним в одній компанії, можуть сприймати інакше в іншій

Коли я розмірковую про корпоративну культуру, то завжди згадую ось цей випадок (він не дуже пов’язаний із темою, але промовистий):

У 2011–2016 роках американський банк «Wells Fargo» відкрив близько 2 мільйони рахунків без згоди клієнтів. Спочатку слідство звинувачувало окремих працівників, але згодом викрили гірку правду: у співробітників був суворий KPI відкрити якомога більше нових рахунків; їх навіть неофіційно заохочували оформлювати кредитні картки без згоди клієнтів і використовувати власну контактну інформацію, щоб жертви не виявили шахрайства.

Позитивні і негативні стимули формують поведінку людей. Якщо погані речі відбуваються без наслідків, вони стають нормою; якщо хороші речі заохочуються, вони стають очікуваними за замовчуванням. Наприклад, у деяких фірмах панує дух конкуренції з колегами, а в інших — неприпустимо сперечатися з начальником. Деякі компанії пропонують працівникам необмежену кількість вихідних, а інші докладають багато зусиль для навчання персоналу.

Людей обурює культура компанії, коли вона намагається маскуватися під щось інше

Я вважаю, що суворі культури не обов’язково погано, якщо вони не чесні. Ми всі дорослі люди і можемо обрати те, що нам більше пасує. Корпоративна культура завжди в порядку; вона живе у щоденних вчинках співробітників. Справжня проблема полягає в тому, що слова не збігаються з реальністю, і якоїсь миті працівники усвідомлюють, що компанія, яка їх найняла, існує лише на папері.

Ось не така вже й рідкісна ситуація, яка змушує замислитися:

Ваша компанія — справжній вулик. Як менеджер середньої ланки ви знаєте, що люди свідомо приходять сюди з маленьких студій, щоб отримати досвід. Тобто ви для них — «курс підготовки спецназу», а вони для вас — заряд енергії та мотивації. Усі успішні члени команди зосереджені на досягненнях і рідко скаржаться на погані офісні вигоди. З 2020 року психічний добробут став світовим HR-трендом, і ваш відділ найму хоче якось використати його на сайті з вакансіями. Отже, що ви будете робити?

Не соромтеся ділитися своїми думками в коментарях.

* * *

🇺🇦 В оригінальній англомовній статті я також додав нагадування про російську загарбницьку війну в Україні. Я намагався закінчити цю статтю чотири рази з лютого, і кожного разу переписував цю вставку через те, що кожного разу війна несла нові руйнування та смерті. Росія атакує мирні міста, вбиває мирних жителів і викрадає українських дітей. Це їхня 13-та загарбницька за останні 30 років, і вони не збираються зупинятися.

* * *

3. Старшого спеціаліста в тепличних умовах не виростиш

Усі люблять «сіньйорів», тобто старших дизайнерів. Вони мають велетенський досвід роботи, але ще не розвинули менеджерських амбіцій або втоми від своєї професії. Отже, чому б компаніям не докласти більше зусиль для «вирощування» цих дорогоцінних фахівців усередині компанії та позбутися головного болю з їхнім пошуком і переманюванням?

A strong senior can cope with an assignment of any complexity

Я помітив, що зростання дизайнерів від стажиста до спеціаліста середнього рівня часто прозоре і поступове: спробуйте погуглити «почати дизайнерську кар’єру»  —  і всі списки рекомендованих книг, курсів, вправ кардинально не відрізнятимуться. Навіть безсердечний бізнес штовхає молодших дизайнерів якнайшвидше прокачатися до рівня, коли в них стане кращим баланс між витратами (зарплатнею) і цінністю (обсягом і якістю роботи).

А от зростання до рівня «сіньйора» здається радше справою випадку. Ви не можете передбачити, коли людина виявить відповідні риси. У реальному житті багато старших дизайнерів радше «вижили», ніж мирно еволюціонували до своєї посади. Вони бачили деяке лайно (самохіть чи мимоволі), пізнали ціну помилки і, що важливо, не втратили ентузіазму в процесі.

Багато старших дизайнерів радше «вижили», ніж еволюціонували до цієї посади.

Рівень старшого дизайнера — не лише роки у професії, але й кризи, які ви пережили

Три роки тому я хотів змінити цю несправедливу ситуацію, тому ми створили поглиблений дизайн-курс «Проджекторі». Разом з колегами-тренерами ми поставили амбітну мету: оптимізувати розвиток дизайнерів і запустити справжню «фабрику сіньйорів».

Хоча наші студенти досягли високих результатів і були загалом задоволені, у мене залишився неприємний посмак. Ми уявляли собі навчання, як чарівне місце, де можна вивчити багаторічні знання за лічені тижні. Натомість у нас було чимало конфліктів, кілька напівуспішних уроків і пара студентів, які вирішили припинити навчання на півдорозі.

Я зрозумів, що поява старшого дизайнера — це справа:

  • часу,
  • викликів,
  • і дози страждань.

Курси не спрацюють, якщо дизайнер не стикається зі складними ситуаціями в роботі.
Відносно очевидно, як практикувати побудову інтерфейсів, проведення воркшопів чи тестування цифрових продуктів. Але чи існує рецепт для розвитку в дизайнера самоорганізації, адаптивності та вирішення кризових питань? Можливо, тому в галузі ще не всі — «сіньйори».

Підводячи підсумок, можна сказати, що вирощування старших фахівців у тепличних умовах поза справжніми непередбачуваними проблемами суперечить природі такого спеціаліста. А може це тільки в мене так? Розкажіть свою історію кар’єрного зростання в коментарях.

4. Не слухайте людей… Стривай, що?!

«Перше правило юзабіліті? Не слухайте користувачів», – написав Якоб Нільсен, «батько юзабіліті», у 2011 році. І якщо його стаття вам про щось каже, то ви, мабуть, пам’ятаєте, що він не мав на увазі буквальну недбалість. Як не дивно, подібним чином працює і управління людьми.

Коли я тільки-но очолив команду, я запитував у людей, чого вони від мене очікують і як би вони хотіли проводити час у команді. Я отримав список типових побажань (здебільшого щодо навчання та дозвілля) і одвічних скарг, які неможливо вирішити, хіба що ви припините працювати дизайнером (брак часу, «погані» клієнти, «погані» проекти тощо).

Команди часто не знають, що для них «здорово»

Якщо ви запитуєте людей безпосередньо, вони почнуть посилювати невдоволення одне одного, замість того, щоб дозволити вам вирішити їхні проблеми. Ви отримаєте команду нещасних спеціалістів, які очікують, що їхні проблеми колись чарівним чином зникнуть. Тому я вважав за краще запитувати людей сам-на-сам, аналізувати їхні потреби за лаштунками, а потім вирішувати спільні проблеми зразу для всіх.
Схоже на UX-дослідження, правда ж?

Команда до кінця не знає, що для неї краще. Звичайно, вони висловлюють справжні потреби. Звичайно, вони діляться цінними ідеями та відгуками. Але це лише частина головоломки. Є багато речей, про які люди ніколи не проситимуть, але від яких відчують користь. Як керівник, ви намагаєтеся поєднати самоаналіз людей і їхні усвідомлені потреби зі своїм глобальним поглядом на команду з висоти пташиного польоту.

Чого зазвичай хоче команда

  1. Цікаві навички, які не обов’язково критично важливі для бізнесу, але цікавлять команду (просунута анімація інтерфейсу, дизайн для IoT, створення застосунків без програмування тощо).
  2. Позаофісні тімбілдинги, які зазвичай потребують окремого організатора і бюджету (автомобільний тур, гольф-курс, річковий круїз).
  3. Процеси та матеріали, які полегшують життя дизайнерів (бази знань, шаблони, підписки).
  4. Взаємодія діяльність з людьми, чий досвід цікавить дизайнерів (з аналітиками даних, UX-дослідниками тощо).

Чого намагається досягти менеджер

  1. Закрити прогалини в навичках, які заважають людям ефективно працювати вже зараз, особливо якщо команда не в захваті від цих навичок (наприклад, документування дизайну, фасилітація воркшопів, ведення переговорів).
  2. Навички, орієнтованих на майбутнє: розвиток умінь, які знадобляться команді в найближчому майбутньому, щоб відповідати стратегічним цілям компанії. (Ключовий трюк полягає в тому, щоб організувати «пісочницю», де люди зможуть практикуватися, бо інакше навчання не спрацює.)
  3. Довгострокова мотивація: робота над тим, щоб комфорт членів команди (наприклад, бути частиною цікавого проекту) не зник із часом — навіть якщо дизайнери кажуть, що зараз усе чудово. Обов’язок керівника полягає в тому, щоб наводити мости між окремими командами та дбати, щоб люди отримували якусь додаткову цінність, окрім зарплати та нормальних умов праці.

Члени команди майже ніколи не вимагатимуть речей із другого списку, але обов’язково будуть вдячні, якщо хтось про це попіклується. І це, як на мене, справжній управлінський парадокс.

Менеджери повинні балансувати між тим, чого хоче команда і тим, що їй справді потрібно

Можливо, найдивніша річ — це командні ритуали, цемент, який «склеює» окремих учасників у команду. Я завжди працював із групами дизайнерів, не пов’язаних спільним проектом. Деякі члени команди почувалися ізольованими, а ті, хто такого не відчував, прагнули жити у мікровсесвіті свого проєкту і, відповідно, все одно дистанціювалися від решти дизайнерів.
Якщо запитати прямо, дизайнери не дуже хочуть брати участь у регулярних зустрічах команди, тому що це ніби хтось щотижня краде цілу годину їхнього коштовного робочого часу і вліплює ще одну ненависну нараду в їхні й без того забиті календарі. Однак командні зустріча неабияк сприяли обміну знаннями та допомагали людям на мить вийти з зони комфорту свого проєкту. Звичайно, формат таких зустрічей мав бути цікавим  —  не просто звіт про виконані завдання чи переглядати слайдів зі статистикою.

Головне в командних ритуалах – постійність.

Такі зустрічі добре працювали. Команда спілкувалася та вчилася одне в одного, і я краще бачив настрої людей. Я намагався ніколи не пропускати командних зборів —  незалежно від того, чи сьогодні можуть приєднатися лише двоє членів команди чи десятеро. Це стало ритуалом, який завжди просто був. Що цікаво, за відсутності менеджера люди збиралися неохоче. Але якщо люди чогось не роблять, це не означає автоматично, що їм це не корисно.

5. Щоб стати жахливим менеджером, ви повинні всього лиш…

Навички та досвід можна набути, але навряд чи можливо змінити характер людини. Я бачив чимало менеджерів-початківців, які дуже швидко розчаровувалися в менеджменті. Так от, усі вони поділяли ту саму рису  — нетерплячість до інших людей. Так, саме нетерплячість.

Звісно, ми не говоримо про відсутність відповідальності, емпатії та стратегічного мислення, тому що без цього всього людині в менеджмент зась. А от якась там нетерплячість не здається загрозливою перешкодою, отже, на неї мало хто звертає увагу.

Жахливі менеджери здатні співпрацювати лише з певним, своїм улюбленим, типом дизайнерів.

Що це означає на практиці? Це коли ви, як керівник радше:

  • зробите завдання самостійно замість того, щоб знову пояснювати його члену команди;
  • триматимете людину на лаві запасних після першого ж серйозного провалу;
  • втратите мотивацію наставляти колегу, якщо він не досягнув помітного прогресу після кількох занять;
    зосередитеся на членах команди з таким самим стилем роботи, як і ваш.

Нічого катастрофічного, правда? Але така поведінка поступово отруює і колектив, і керівника.
Я не хочу сказати, що жахливі менеджери — це жахливі люди. Зовсім ні. Зазвичай вони блискучі, завзяті та працьовиті дизайнери. Дизайнери, чию самоорганізацію та високу відповідальність помилково потрактували як здатність керувати іншими. Наприклад:

Компанія найняла кількох дизайнерів в іншому місті та спочатку керувала ними зі штаб-квартири. Зеновій, директор з дизайну, зауважив, що Юліана була найкваліфікованішою з новачків і здатна ефективно працювати над кількома проєктами. Тому Зеновій дав їй кілька управлінських завдань, а після того, як вона успішно впоралася, підвищив її до керівника команди. Юліана працювала добре, але швидко демотивувалася. Їй було важко керувати людьми, які працювали в іншому стилі й темпі, ніж вона.

Коли ти працюєш сам, то повністю контролюш свою «команду з одного дизайнера». Але на керівній посаді відповідальність зростає і починає охоплювати інших людей. Їхні роблеми стають вашими проблемами, і ви не можете повністю запобігти їхньому виникненню. Хоча ви завжди можете покластися на себе, немає чарівної формули отримати те, що ви хочете від інших.

Управління собою ≠ управління іншими людьми

Менеджери не обов’язково мають любити людей. Загалом, менеджмент – це робота. Але вона вимагає мінімального рівня терпіння та толерантності. Однак цей рівень може бути занадто важким тягарем для деяких людей або просто здаватися не вартим того. Багато прекрасних дизайнерів не можуть знайти в собі сили піклуватися про колег довше ніж 5 хвилин, а отже, їх швидко починають дратувати:

  • більш емоційні люди;
  • ті, хто не дуже швидко навчається;
  • люди, які менш захоплені своєю роботою;
  • ті, хто скаржиться частіше за інших тощо.

Перехід від відповідальності за роботу до відповідальності за людей

Управління людьми – це турбота про них, а будь-яка турбота завжди є інвестицією часу, сил, енергії. Для деяких із нас ця інвестиція здається ризикованою, неприємною та виснажливою, тоді як для інших вона приваблива і цікава. Тому не дивно, що дизайнери вищі від середнього рівня можуть стати кращими менеджерами, ніж гуру дизайну. Тоді чому останні все-таки потрапляють у менеджмент? Кілька причин:

  1. Погано спрогнозована потреба в менеджері, коли вакансію закривають в останній момент або підвищують когось нашвидкуруч.
  2. Відсутність інших напрямів кар’єрного зростання для дизайнерів, окрім дизайн-менеджменту.
  3. Плутанина між «менеджментом дизайну» (планування, якість, звітність) і «менеджментом дизайнерів» (мотивація, навчання, оплата).

Менеджмент дизайну — не те саме, що менеджмент дизайнерів

Підсумки

  1. Хороші риси характеру людей неминуче ідуть у комплекті з неприємними «бонусами», які ви повинні зрозуміти та прийняти. У народі кажуть: бачили очі, що купували — тепер їжте, хоч повилазьте.
  2. Більш об’єктивний спосіб зрозуміти культуру компанії – спостерігати за фактичною поведінкою, а не довіряти проголошеним цінностям і кодексам поведінки.
  3. Звання старшого спеціаліста заробляють у «битвах», а не в лекційній залі. І тут справа не в потужній програмі навчання — життя вчить значно ліпше.
  4. Команда здебільшого не усвідомлює, що їй насправді потрібно, тому, якщо ви менеджер, вам краще спостерігати і пробувати нове, а не запитувати в людей.
  5. Не кожен може бути менеджером. На жаль, ми нерідко плутаємо високу відповідальність дизайнерів зі здатністю керувати іншими людьми.

Слава Шестопалов дає професійні консультації за донат.  

avatar
Слава Шестопалов
Дизайн-менеджер у Bolt
Колонка

У нас є ще дещо для вас