У травні 2018-го Віктор Ситнік разом із братом відкрив власну дизайн-студію в Україні. Вони займалися дизайном криптовалютного стартапу, пізніше — співпрацювали з Новою поштою, Fedoriv і будівельною фірмою Nestra. Та після року роботи проєкт довелося закрити. Що пішло не так і як можна було б зробити по-іншому, Telegraf.Design розпитав у співзасновника.

Читайте також: Як це – бути молодою дизайн-студією в Україні? Історія Other Land

Відкрити свою дизайн-студію було ідеєю брата — Артура Мелентіна. До цього він мав рекламне агенство у Нью-Йорку Gravity media, яке продав японському конгломерату Dentsu. Потім створив нове агентство у Нью-Йорку — A Сut Above. Оскільки в Україні дешевша робоча сила, деякі замовлення направляв мені сюди. Я шукав дизайнерів та розробників під нього і керував процесом. Так, наприклад, у 2014-му ми створили сайт для міланського футбольного клубу «Інтер».

Паралельно як спеціаліст з інформаційної безпеки (закінчив фізико-технічний факультет КПІ) я потрапив у криптовалютний стартап BitSurf. А так як мав досвід, мені запропонували зібрати дизайн-команду для розробки сайту. Щоб мати змогу працювати й з іншими клієнтами, вирішили з братом організувати компанію — український відділ A Cut Above. Але першочергово створили агенцію для потреб стартапу.

Людей для команди я знайшов на курсах школи Projector. Походив на 4-5 випусків «Веб-дизайн. Основи» і з одного з них забрав трьох людей. Ще одного дизайнера знайшов на курсі з айдентики.

Від самого початку ми припускали, що біржа працюватиме довго і щасливо. Вона планувалась як проєкт на багато років, а A Сut Above мало б бути таким собі ін-хауз агентством з перспективою розширення і більшою автономністю в майбутньому. Так ми й працювали з травня по жовтень 2018-го.

У жовтні фінансування біржі зупинилося. В один день сказали «денег нет, но вы держитесь», і всі роз’їхалися хто-куди. Наша дизайн-команда — у коворкінг. Розпускати її не хотілося, бо люди були як на підбір і добре спрацювалися. Не хотів втрачати дизайнерів з такими навичками, вдруге не знайдеш.

Відразу утворився фінансовий мінус. За останній місяць у стартапі зарплату не видали, довелося своїм людям платити з власної кишені. На жаль, за 3-4 місяці роботи на біржі я не подумав про фінансову подушку. Здавалося, що все йде гладко, гроші надходили вчасно.

Перші два місяці ми робили брендинг, сайт і портфоліо для власного агентства, а зовнішні проєкти почали отримувати в грудні. Клієнтів приводили наші партнери — фронтенд-студія Se7ensky, з якими разом орендували офіс на Воздвиженці. У них замовляли розробку, а вони нам передавали дизайн-задачі від своїх клієнтів. Так ми зробили, наприклад, лендинги для проєкту Нової пошти WowBox і для курсу Brandfather Андрія Федоріва. Після того будівельна компанія замовила у нас неймінг, айдентику і сайт. Роботи було на кілька місяців.

Приклади робіт студії

Так ми пережили зиму. Стало легше, але касовий розрив зберігався і сягав розміру двох місячних зарплат усієї команди. Крім того, ми з братом не мали повноцінної зарплати. Собі забирали те, що залишалося після розрахунку з дизайнерами. Біржа все ще боргувала перед нами, а ми відповідно — перед своїм працівниками.

У команді спочатку було 4 дизайнери. З січня одного спеціаліста довелося звільнити через конфлікт з партнером. Але й трьох людей — забагато для нашого обороту. У місяць мали 2-3 проєкти, максимум — чотири. Паралельно брали дрібну роботу від партнера. Одного-двох дизайнерів було б достатньо для початку. Варто було когось звільнити, але я не міг цього зробити: людське ставлення перемагало бізнес-підхід.

Я виконував функції проджект- і аккаунт-менеджера. Більше всього спілкувався з клієнтом. Проджект-менеджментом займався не так активно, бо з командою було просто: кожен знав свою сферу відповідальності і ніхто не зловживав відсутністю нагляду.

На мені також був пошук проєктів, але фактично я нічого не робив. Замовлення, здавалося, приходили самі: від знайомих, партнерів, через сарафанне радіо. Водночас їх було не так багато, як хотілося. Утворювався фінансовий розрив: всередині місяця потрібно було виплатити зарплати, а гроші клієнт надсилав лише в останніх числах. І так щоразу.

З артдирекшеном якийсь час допомагав брат, але з січня він повернувся до Нью-Йорка і поступово відійшов від справ. Фактично я керував сам.

Найняти сейлз-менеджера не мав можливості. Хороший коштує $2-3 тисячі, у нас не було таких вільних грошей. Крім того, здебільшого сейлзи не мали досвіду у нашій сфері і їх довелося б навчати. А ті, що розбираються, — на вагу золота і вже мають хороше місце.

Агентство було прибутковим, коли працювало на криптовалютний стартап, і потім ще мали 2-3 вдалих місяці. Та в основному я закладав свої кошти і позичав у близьких, щоб виплатити зарплати.

Водночас у нас не було особливого фінансового планування: прийшли гроші — видав зарплати, не прийшли — платив зі своїх або затримував на тиждень. Не розумів, по якому числу рахувати, що саме брати до уваги, і пустив фінансовий бік на самотік. Тоді це не хвилювало, бо поточні проєкти були завжди, і розумів, що за них прийдуть гроші. Здавалося, що от-от закриємо касовий розрив. Зараз розумію, що це неправильно.

Щомісячні витрати: 

Зарплата трьох дизайнерів — $4 тис.

Зарплата менеджера —  $1 тис.

Оренда офісу + розвиток команди — $800

Прибутки:

2-3 проєкти із середньою вартість у $5 тис. (розтягувались на 2-3 місяці)

З клієнтами працювали за обидвома форматами оплати: погодинним, і попроєктним. Стартували з погодинного: його застосовував наш партнер Se7ensky, тож клієнтові, який робив замовлення в обох агенціях, було зрозуміліше. Так ми працювали з Fedoriv і Genesis. З клієнтами, які робили більші замовлення, працювали за fixed-price. У ціну заклали ризиків на 10%, але цього виявилось недостатньо. Проєкт планували на 3 місяці, а тривав він — 5. Завершили з мінус 20%, клієнт покрив різницю.

Чим менше клієнт платить, тим більше вимагає від тебе.

Один тодішній проєкт зараз згадую як страшний сон. Нам замовили брендинг для музичної групи. Клієнт мав дуже маленькі бюджети, але в нас саме був вільний дизайнер, тому взялися. Згодом виявилося, що з цим замовником дуже складно працювати: ідеї були напівбожевільні, а концепція змінювалася чи не кожні три дні. На 10-му раунді правок мені стало шкода своїх людей і довелося відмовитися від співпраці. Сказав, що ми не дотягуємо до їхнього рівня. Розійшлися мирно. Після цього досвіду вивів цікаву залежність: чим менше клієнт платить, тим більше вимагає від тебе.

Зрозумів, що студію треба закривати, коли касовий розрив сягнув 3-4 місяців заробітної плати. Проєкти стабільно були, але їхня кількість на місяць не збільшувалася.

Юридично A Сut Above нью-йоркський і київський ніяк не пов’язані, окрім того, що мають спільних фаундерів. У Нью-Йорку брат продовжує керувати компанією.

Що б я зараз зробив по-іншому:

• Налаштував продажі. Варто було запартнеритися з кимось або краще шукати клієнтів. У команди вистачало часу, ми мали можливість паралельно робити 7-8 проєктів у місяць: по 2-3 на дизайнера. Замість цього вони багато часу присвячували удосконаленню одного-двох поточних замовлень, бо інших не було.
• Підготував фінансову подушку. Це один із перших моїх фейлів, тому що збереження потрібні у будь-якому випадку. Вони б допомогли перекривати касовий розрив, коли зарплата затримувалася, і загалом почувати себе впевненіше.
• Оптимізував команду. Якщо дивитися з точки зору бізнесу, треба було звільнити одного дизайнера, і працювати з двома. Тоді був би маленький, але плюс.
• Платив дизайнерам менше. Двоє моїх дизайнерів були фактично джуніорами, тому що тільки випустилися і ще не мали особливого досвіду. Але ми домовилися про зарплату у $1000, що вище ринкової. Адекватніше було б запропонувати $600-700.
• Дослухався до порад досвідчених людей. Керівництву дизайн-студією я вчився на курсі у засновника Vintage Жені Кудрявченка, але мало що застосував. Він дав класні поради, наприклад, у плані фінансів, якими варто було скористатися.

Після розпаду студії я влаштувався проджект-менеджером у Hexagon Agency. Управлінською стороною захоплююся значно більше, ніж виконавчою, але своя частка відповідальності існує в обох сторін. Не знаю, чи повернуся ще коли-небудь до повторного відкриття агентства. Якщо підготую нормальну фінансову подушку і знайду сейлза (або сам навчуся продавати), спробую створити власну студію ще раз. Залишаю також можливість виїхати за кордон за своєю спеціальністю — у сфері кіберзахисту.

Раніше Telegraf.Design розповідав про те, як Hexagon agency відкрили офіси у різних частинах світу.