Якщо ви працюєте над побудовою і розвитком продукту, то точно колись плакали. Надто багато змінних може впливати на настрій: користувачі чомусь не хочуть купувати за підпискою те, що раніше можна було придбати одним платежем, експеримент ніяк не досягає статистичної значущості, дизайнер пів дня підбирав малиновий відтінок для дизайн-системи, але розробник усе одно побачив червоний. Проте ніщо не може так розчарувати і надихнути одночасно, як розвиток конкурентів.

Читайте також: Як стати продакт-менеджером і чи допоможе в цьому дизайнерський бекграунд

Коли мене підвищили, в моє розпорядження попав великий клієнто-орієнтований продукт, яким користується Levi’s, Jordan, Dr. Martens і ще сотні корпорацій одягу. Коли я приєднався, усе здавалось чудовим: потужний функціонал, сильна команда, великі клієнти. Проте бізнес зростав повільніше, ніж хотілось би. День за днем я закреслював можливі причини, доки не дійшов до справжньої.

Як воно часто буває, моя команда мала ненадійні джерела інформації про конкурентів — десь є акаунт, десь клієнти когось згадували, щось зібрали з сайтів. Усі дані були в різних документах і таблицях: щось візуалізовано, щось виписано з рев’ю і гордо підкреслено жовтим (що б це не значило). Наш продукт навіть був найкращим для багатьох юзкейсів, але за інформацією річної давності. Згодом ми вирішили, що все пора зробити правильно, тому цим займеться той, у кого найбільше часу — я.

Крок 1: Must vs Nice to haves

Перш за все лідери команд із продажів, маркетингу, продукту і підтримки отримали від мене емейл про наш намір почати аналіз. Першою помилкою, яку я робив раніше, була відсутність такого анонсу. В результаті всі члени продуктової команди в хаотичній манері отримували побажання від сейлз і маркетинг-команд. Також ніхто не знав статусу і коли будуть результати. В анонсі всі побачили відповідального і єдине місце для оновлень.

Наступним кроком мені потрібно було відокремити просто цікаву інформацію від по-справжньому корисної у щоденній роботі. Базуючись на попередніх провалах, я знав, що це питання не можна ставити тільки лідерам команд, адже вони часто мають набагато більше інформації, ніж їхні підлеглі. Щоб не витрачати час майже сотні людей на зустрічах, я створив швидке опитування всього на 5 запитань:

• Якими джерелами інформації про конкурентів ти користуєшся?
• Які внутрішні ресурси про конкурентів знаєш?
• Що зупиняє тебе від того, щоб користуватися ними частіше?
• Що може підштовхнути тебе відкрити інформацію про конкурентів?
• Опиши наших конкурентів, не називаючи компаній.

Я попросив поділитися опитуванням всередині команд і отримав такі інсайти:

• Головним джерелом інформації про конкурентів були їхні сайти і відгуки. Ніхто не згадував пачку таблиць і документів, якими так пишалась продуктова команда.
• Очікувано, у кожної команди була своя особлива причина використовувати ці знання. Наприклад, відділ продажів відкрив би аналіз в той час, коли клієнт збирається відмінити контракт і піти до конкурента, щоб порівняти наш функціонал і ціни. Команді підтримки навпаки інформація потрібна тоді, коли клієнт до нас приєднався, щоб зрозуміти, якого рівня сервіс і послуги клієнт отримував з попереднім продуктом і скільки приблизно платив за це.
• Описуючи конкурентів, часто згадували всі можливі способи вирішення проблем, а не тільки конкурентні продукти. Це було хорошим знаком.

Опитування дало мені хороший козир — я зміг показати лідам, який насправді рівень знань про конкурентів у їхніх командах. Вони були приємно (або не дуже) здивовані.

На зустрічах з лідерами ми почали заключний і найважливіший етап підготовки. Для цього я просив назвати інформацію, яку вони хотіли б у документі про конкурентів бачити, а потім детально описати, як будуть її використовувати.

Iteracia

Наприклад, у розмові з керівником маркетинг-відділу, я почув про дві потреби: дізнатися, в яких країнах конкуренти найактивніше ростуть і де територіально знаходяться. Перше потрібно для того, щоб інформацію про конкурента, який активно росте в Німеччині і Швейцарії, поєднати з нашими сильними сторонами в продукті. На ринках, де вони неактивні, ми можемо більше акцентувати увагу на перевагах всього продукту і рідко згадувати конкурентів. А на ринках конкурентів будемо агресивно вказувати на їхні слабкі місця і вступати в пряму сутичку. Упродовж розмов я дізнався, звідки ми беремо цю інформацію зараз і чого не вистачає. Навіщо нам знати, де конкуренти розташовані територіально, співрозмовник пояснити не зміг.

Якщо потреба була пояснена або теперішній спосіб збирати таку інформацію сумнівний, я вносив його в must. Якщо ж ми розуміли, що пояснення слабке, відносили у nice to have.

Після декількох днів у мене вийшла така таблиця:

Одним зі смішних було бажання команди продажів дізнатися, чи засновник компанії-конкурента — підприємець із досвідом. Таким вони бачили спосіб відсіювати нові стартапи на ринку, яких не варто боятися, від тих, на які варто звернути увагу.

Проте ми також обговорили унікальну частину нашого контракту з клієнтами, яка дозволяє нам закривати більше лідів. Мені варто було дізнатися, хто теж може запропонувати таку умову.

Обговоривши формат, ми зрозуміли, що презентації і візуалізації попередніх аналізів скоріше заважали, ніж допомагали. Усі команди попросили збирати результати в таблицю з фільтрами — щось, найбільш схоже на їхнє уявлення про бази даних, щоб можна було за декілька секунд шукати і порівнювати інформацію.

Крок 2: This is not a competition

Не врахувати можливих конкурентів в аналізі — це найшвидший спосіб зробити його менш корисним. Тому другим кроком я склав два списки: прямі і непрямі конкуренти, на яких я зосереджусь.

Щоб виписати прямих конкурентів, використовував такі канали:

• З яких продуктів ми «вкрали» клієнтів за останній рік.
• Які компанії «вкрали» наших клієнтів за останній рік.
• Які локальні компанії швидко ростуть на своїх ринках (за кількістю клієнтів і працівників; я використовував дані з Mattermark).
• Які продукти зараз використовують наші найбажаніші ліди (тут мені допомогли зустрічі зі сейлз-командою і розмова з великим рекламним агентством, яке я переконав поділитись цією інформацію).

Додатковими каналами можуть бути приблизне порівняння трафіку на сайті (наприклад, через Similarweb), кількість працівників (на Linkedin, або Mattermark), згадування їхніх продуктів за ключовими темами (наприклад, через Mention, Brandwatch або BrandMentions), квартальні звіти (для публічних компаній). Так як мій продукт знаходиться в категорії дорогого B2B, ні кількість трафіку, ні працівників не дорівнює успіху бізнесу, тому ці кроки я пропустив.

Зі списком непрямих конкурентів мені пощастило — наша команда має чіткий план, де бізнес має опинитися через декілька років і які додаткові проблеми планує вирішувати. Ми також маємо уявлення, які частини продукту можуть бути депріоритезовані в зв’язку з новим законодавством про дані, або через інші складнощі.

Щоб розвинути навичку помічати потенційних конкурентів, потрібно потренуватися на прикладі відомих продуктів. Візьмемо Netflix. Ще в жовтні Netflix був на п’єдесталі стрімінгу. Починаючи з листопада, Disney Plus залучив від 25 до 30 мільйонів підписників, HBO планує запустити HBO Max, Apple запустив Apple+, NBC і Universal об’єдналися і готують конкурента, так само як CBS та Viacom. Більшість конкурентів намагаються забрати свій контент із Netflix і запропонувати кращу ціну. Сьогодні стратегія Netflix — ставка на більший і якісніший ексклюзивний контент. Але є ризик, що під тиском конкуренції їм доведеться запропонувати версію з рекламою заради нижчої ціни. Так в якусь мить Netflix може почати конкурувати за рекламні бюджети, виділені на TV, Youtube або Facebook.

Або — Spotify. З ростом тренду на подкасти Spotify агресивно запускає ексклюзивні шоу, підтримує відомі і навіть купує компанії, які їх записують. Ми також знаємо, що Spotify активніше додає відео в додаток-інтерв’ю з музикантами, короткі документалки і лайв-шоу. Досвід з відео і потреба в швидкому рості може змусити Spotify вийти за межі музики і також почати виготовляти ексклюзивні шоу і фільми. Так вони цілком можуть спробувати відкусити кусок пирога від Netflix and co.

Крок 3: Demo

Я працюю над дорогим B2B-інструментом, тому в більшість продуктів конкурентів неможливо попасти «з вулиці» і потрібно дивитися демо (пробну версію продукту). Помилка, яку я робив раніше — аналізував їхні сайти, а не справжні демо. Усі прикрашають правду. Додають на сайт те, чого ще немає або вже немає, або ніколи й не буде, або не показують повну ціну.

Мої конкуренти працюють у трьох цінових категоріях, фокусуючись на малому бізнесі, середньому і корпораціях. Тому мені потрібно було знайти три компанії, які теоретично можуть зацікавитися в покупці конкурентних продуктів, погодяться замовити їх демо і дозволять мені сидіти за кадром.

Так упродовж декількох днів ми залишили заявку на демо 28-ми продуктів і запланували 25 дзвінків на наступні три тижні. Те, наскільки по-різному в компаніях побудовані воронки для демо, підкинуло мені ідею зробити конспект їхнього процесу продажів і потім поділитися ним із командами бізнес-девелопменту. Вийшла презентація з такими слайдами:

Першою ж помилкою на демо було дати можливість людям по той бік екрана йти по запланованій структурі. Як тільки ми витратили перші 20 хвилин з 30-ти на презентацію, як змінюється маркетинг і чому варто більше уваги приділяти онлайн-каналам, ми внесли важливу корективу. Починаючи з наступних демо, дзвінки контролював клієнт. У компаній була чітка легенда про те, що вони роблять зараз, скільки витрачають і які проблеми хочуть закрити. Пам’ятаєте must-питання? Нашою ціллю було отримати відповіді на всі і вкластись у півгодини.

Якщо це було можливо, ми записували свій екран, щоб фокусуватися на розмові, а не на конспекті, а потім поділитися записом з іншими. Проте, якщо ви на дзвінку, наприклад, у Zoom, не рекомендую записувати його безпосередньо в Zoom. Жоден менеджер із продажів не хоче опинитися на YouTube зі своїм демо, тому коли він бачить, що йде запис, у вас є ризик отримати менше інформації. Я використовував для записів окремі інструменти.

Проводячи дзвінок за дзвінком, я побачив, що зібрати всю інформацію відразу не просто. Наприклад, на одному з демо була функція, яку, з технічних причин, ми ніяк не могли зробити. Якщо б ми почали розпитувати про деталі її імплементації, не встигли б обговорити інші важливі нюанси. Саме тому важко переоцінити важливість фоллоу-апів. Після кожного демо я швидко аналізував з продуктовою командою деталі, які нас цікавлять. Ми формулювали запитання в емейлі і здебільшого отримували детальну відповідь про те, що «під капотом».

Результати всіх демо я зібрав у таблицю з фільтрами, розділивши її на зони про ціну, тріал, спосіб оплати і контракт, наявність функціоналу, його якість (покриті флоу), оголошені плани побудувати якісь конкретні функції, спосіб підтримки (наявність чата, customer success, campaign management) та іншу інформацію зі списку must.

Проте це була лише середина процесу. У наступній частині статті я розповім, як аналізував продукти з прямою реєстрацією, як проходив тріал, навіщо ми купили декілька конкурентних рішень для поглибленого аналізу і як не варто ділитися результатами.

Раніше Telegraf.Design розповідав 4 історії переходу дизайнерів у проакт-менеджмент.