Джаред Спул — американський дизайн-експерт, який створює UX-стратегії для великого технологічного бізнесу, консультує з питань юзабіліті, а також є засновником компанії User Interface Engineering. Про себе він каже так: «Якщо людина в автобусі запитає мене, чим я займаюся, я скажу, що відповідаю за все те, що робить ваш смартфон і інші побутові речі захопливими».

Наприкінці 2021 року Джаред проводив лекцію у Projector, де розповів, як і навіщо організаціям створювати глобальні стратегії користувацького досвіду, як не скотитися в постійну реакційну роботу, та чому важливо завжди мати чіткий план розбудови UX. Telegraf.Design розповідає найцікавіше, що пролунало на цій лекції.

Стратегія UX — це план найвищого рівня, спрямований на те, щоб організація втілювала найкращі можливі дизайнові рішення. Скажімо, компанія хоче підвищити продажі, зупинити хвилю відписок або це державна установа, яка хоче покращити свій сервіс. У кожному з цих випадків організації потрібні навички, ресурси і знання групи людей, робота яких — покращення UX. Організації зазнають невдач у цих царинах зазвичай через те, що думають насамперед про гроші, а не про користувачів.

UX-помилки у великих компаніях

Коли організації бракує UX-стратегії, їй притаманний реакційний характер роботи. В умовному проєкті з’являються якісь термінові вимоги, щось постійно палає, команда невпинно вирішує нагальні питання. Це неприємно і неефективно. UX-стратегія сприяє проактивним бізнес-процесам.

Формування UX-стратегії відбувається через дослідження проблем користувачів і створення Road Map. Бізнесу слід усвідомити, який продукт він прагне надати своєму користувачеві. Тому дослідження аудиторії мати відбуватися на ранніх етапах роботи проєкту. Розуміння цих речей забезпечує можливість проактивної UX-стратегії, яка впроваджується, зокрема, за участі розробників і продакт-менеджерів.

Проактивна UX-стратегія передбачає, що ці спеціалісти теж навчаються дизайнового мислення і потім створюють власні фрейми. Якщо навчений дизайну розробник бере інформацію з дослідження і більш-менш гідно втілює її на екрані, це є великим плюсом для компанії, адже їй потім не буде потрібен UX-спецназ, який гаситиме базові проблеми, яких можна було уникнути від самого початку.

Цінності проактивної стратегії

Абсолютно все, що робить організація, має бути спрямоване на покращення користувацького досвіду. Тут можна і треба вмикати дизайнове мислення — це процес і інструмент одночасно. Інколи він приносить результати, а інколи — ні. Натомість UX-стратегія — це план. Хоч вона й може містити в собі речі, як-от дизайнове мислення, клієнтоорієнтованість, але це передусім глобальна схема з чіткою послідовністю дій. Будь-що потребує плану, цілей і інструментів.

Стратегія завжди враховує всі наявні чинники, що відрізняє її від тактики. Тактика не є планом найвищого рівня, тому що покликана вирішувати, умовно кажучи, щоденні схожі питання. Скажімо, заправка автівки бензином не потребує стратегії, а лише навичок певних повторюваних дій. Тим часом мандрівка Київ—Одеса потребуватиме плану: якою дорогою їхати, чим займатися на місці призначення, коли робити перерви тощо.

UX-усвідомленість

У будь-якій організації є купа стратегій. Наприклад, відділ продажів має свою стратегію: підвищити продажі та залучити нових клієнтів. Цей план неодмінно міститиме у собі певні реакційні процеси. На проактивній стороні тут буде намагання відчути зв’язок зі своєю аудиторією і задовольнити всі потреби користувача, а не просто шукати топорне рішення бізнес-задачі.

Є і відділ фінансів. Він думає, як скоротити витрати та збільшити прибутки. Ці стратегії переплітаються, поєднуються, можуть деінде суперечити одне одній, але спільним знаменником має бути саме UX-стратегія. Хто створює UX-стратегії? Будь-хто, аби лише піклувався про користувацький досвід. Це може бути Head of Design, Head of Product чи Head of Sales, не важливо. Зрештою, хтось же має прийти з планом.

Треба прийняти як аксіому: «Все, що завгодно, має User Experience». UX можна уявити як спектр — на одному кінці розташована сильна фрустрація користувача, а на протилежному — задоволення його/її потреб. Якщо компанія нехтує принципами UX, є велика ймовірність, що її продукт спричиняє якраз сильну фрустрацію. Хороші речі рідко трапляються ненавмисно, а ось створити щось погане дуже легко.

Таке ставлення, звісно, має наслідки. Люди звертаються в підтримку, переходять до конкурентів, а розробники постійно займаються створенням милиць. Всі ці речі коштують організації грошей, тому якщо не хочете потерпати від збитків — зважайте на UX. Надмірна концентрація на фінансах спричиняє тунельне бачення, через яке ці самі фінанси потім витікають з організації. Все навколо спирається на UX. Можна це висловити і так: наведіть лад один раз у своєму UX — і певна проблема, імовірно, зникне назавжди. У протилежному разі ви щоразу будете переплачувати за роботу сапорт-менеджерів.

Як (не) бути на боці клієнта

Кейс The New York Times

The New York Times — одне з найвідоміших видань у США, а мабуть, і в усьому світі. Ще кілька років тому їхній сайт був цілком безкоштовний. Через це клієнтами сайту були рекламники, а не користувачі. Проблема посилюється тим, що послуга, за яку платять рекламники, — це громіздкі вигулькові рекламні банери, а не якісні журналістські матеріали.

The New York Times опинилося на роздоріжжі. Неможливо забезпечити стабільне зростання компанії завдяки постійному збільшенню кількості і яскравості рекламних банерів на сайті. Отже, принциповий конфлікт запалав між рекламниками і користувачами. Через це 2011 року в The New York Times ухвалили рішення про зміну бізнес-моделі та впровадження paywall. Їхня нова модель передбачає доступ до 10 безкоштовних матеріалів на місяць, інші ж можна прочитати лише за платною підпискою. Це бізнесове рішення, цілком спричинене UX-проблемами.

Щойно вони втілили цю модель, чисельність їхніх підписок зросла. Ба більше, тепер вони отримують гроші не тільки від рекламників, а й від самих користувачів. Наразі The New York Times заробляє більше на своїх постійних підписниках, ніж на рекламних оголошеннях. Це вкотре доводить тезу про те, що користувач — понад усе. Тепер видання може витрачати додаткові гроші на покращення UX, а не навпаки руйнувати UX, збільшуючи кількість реклами. Нова стратегія принесла вигоду всім учасникам цієї історії.

На жаль, в Сполучених Штатах існує чимало компаній, які свідомо роблять скасування підписки складним квестом. Тактично, це приносить вигоду, але хіба ці організації не замислюються про те, що розгніваний користувач розкаже про цю проблему всім своїм друзям? Зрештою, такий підхід може стати причиною зупинки притоку нових користувачів.

Кейс Netflix

Натомість у компанії Netflix, усвідомили, що зробивши скасування підписки дуже простим, вони отримують стратегічну перевагу. Адже до їхньої користувацької бази долучаються люди, які підписалися на пару місяців, подивилися все, що хотіли, і відписалися. Виявляється, це вигідно — мати прошарок непостійних юзерів. Адже якщо на Netflix з’явиться новий серіал, який зацікавить такого користувача, він/вона знову підпишеться на пару місяців, а потім повторно скасує підписку. Така модель попервах може здатися контрінтуїтивною, але вона принесла мільйонні прибутки. І тут ми бачимо, що стратегічне мислення завжди переважає над тактичним.

Кейс Meta (Facebook)

Facebook має схожу проблему, з якою зіткнулося видання The New York Times. Ми не є користувачами Facebook, ними є рекламники. І Facebook охоче толерує недобросовісних замовників, які поширюють соцмережею брехню про уряд, ковід, сіють всіляку дезінформацію та конспірології. Але це не тривожить Facebook, адже їхня мета — максимізація прибутків. Неможливо створити хороший UX, коли вашими клієнтами і користувачами є різні люди. Тому Facebook — це афера, і я не перший, хто каже такі речі.

Сформувати ставлення до користувацького досвіду

План вашого підходу до UX відрізнятиметься від проєкту до проєкту. Ефективним інструментом може бути Journey Map, адже він показує, яких результатів можливо досягнути. Ваші інструменти не обов’язково мають бути хитромудрими, вони мають працювати.

Обов’язково треба витрачати час на дослідження аудиторії. Зазвичай, у менших компаніях працівники більше відчувають овнершип над продуктом. Бо якщо в компанії, скажімо, дві людини, вони будуть одночасно маркетологами, сапортами і ким завгодно ще. Натомість великі корпорації поступово дистанціюються від більшості своїх користувачів, фокусуючись лише на великих інвесторах. Вони не знають болей свого користувача, вони нехтують всім, чим не займаються безпосередньо. Тому треба вкотре доводити керівникам таких організацій, що не можна втрачати зв’язок зі своїм користувачем, інакше це спричинить новий цикл збитків.

Буває, що спеціаліст опановує, наприклад, usability testing, і думає, що інших методів дослідження йому більше не потрібно. Але очевидно, що не можна використовувати один інструмент для всіх завдань. Варто пам’ятати, що usability testing не є інструментом забезпечення якості. Не можна створювати щось заздалегідь недолуге, а потім вдаватися до досліджень, щоб виправляти закладені вади. Це просто неефективний спосіб ведення справ.

Я вважаю, що тести A/B — жахливий спосіб проєктування користувацького досвіду. Оскільки цей метод спрямований на мікрозміни й ігнорує загальні стратегічні підходи. Такі дослідження ненадійні, оскільки два однакових A/B-тести можуть дати вам протилежні результати. Ба більше, ці тести містять купу гіпотез, які просто неможливо перевірити. Рішення, побудовані на таких тестах, будуть хиткими, бо базуватимуться на численних похибках.

Розуміння UX необхідне всім учасникам

Зрештою, якщо організація надає поганий UX, це неодмінно спричиняє збитки. Потім вони наймають якогось спеціаліста, який має розв’язувати фінансові негаразди. Але часто буває так, що ця людина навіть не знає, що таке UX. Як наслідок, нехтування стратегічними вадами продукту стає причиною нескінченного циклу тактичних проблем. Упередження про неважливість UX часто виникає в людей, які сфокусовані на фінансовій стороні питання. Адже риба не думає про воду, чи не так?

Telegraf.Design живе за підтримки спільноти. Підтримуйте Telegraf.Design на Patreon.