Менеджмент креативних команд – це завдання не з простих, адже потрібно не лише розбудовувати операційні процеси, але й допомагати кожному проявляти свою ініціативність. Мирослава Миронова, Courses Care Team Lead у Projector, менеджерить команду з 27 людей. Вона поділилася своїм досвідом, як створити умови для комфортної взаємодії всередині проєкту та як оптимізувати рутинні процеси.

Якщо вірити Google, креативний менеджмент – це управлінська діяльність, спрямована на активізацію творчості працівників щодо генерування, пошуку, розвитку, поєднання креативних ідей. Сперечатися не стану, але думаю, що варто пояснити це поняття простішою та зрозумілішою мовою. Особисто для мене креативний менеджмент – це підхід, який допомагає не тільки будувати й контролювати операційні процеси, але й розвивати креативність та ініціативність в команді.

Перевірка виконання задач – це частина процесу. Але займатися мікроменеджментом у мене немає часу, та й бажання, якщо бути відвертою. Кожен проєкт і кожне окреме завдання мають свої правила гри, але підхід до виконання може бути різним. Чітко поставлена задача, зрозумілі очікування від результату і надання свободи у шляху – найбільш робоча для мене формула. Ті самі «очікування/реальність» мають збігатись у того, хто ставить задачу, і в того, хто її виконує.

Варто зауважити, що працюючи з клієнтами, у нашому випадку зі студентами, будь-які факапи не вдасться приховати. Але я намагаюся побудувати довірливі відносини в команді, де у всіх є право на помилку. Головне, вміти їх визнавати та разом шукати рішення.

Надихати команду на нові ідеї

На питання: «Що важливіше процес чи результат?», я можу відповісти «Да, ето так». Бо друге без першого, як на мене, втрачає цінність. Мало бути класною керівницею (якісь флешбеки зі школи проскочили) – яка підтримує, здатна дати чесний фідбек, і спроможна сприймати його у зворотній бік; тією, хто вміє не тільки поставити задачу, але й розуміє, які існують сценарії її виконання. Не менш важливим є вміння надихати команду на нові ідеї та сприяти їхньому втіленню.

Наразі в моїй команді 27 людей. Кожна і кожен має окремі проєкти, зони відповідальності та власний підхід у роботі. На мою думку, основним секретом злагодженої роботи у такій великій команді є не тільки вміння делегувати й розділяти процеси, але й створення можливостей для прояву ініціативи.

Тут знову в гру вступає правило про «очікування/реальність», де всі сторони розуміють, що саме потрібно зробити та що отримати в підсумку. Але й не варто забувати про довіру, адже саме вона сприяє комфортній взаємодії.

Буду відвертою: ситуації бувають різними. Коли дедлайни прогорають, коли завдання виконуються не так, як хотілося б, коли здається, що все навалюється одночасно. Але саме в кризових ситуаціях народжуються нові підходи. Подекуди виникає потреба перегляду часу, виділеного на ту чи іншу задачу, внесення змін у сам процес, або заміна «гравця». Особисто для мене, останній варіант розвитку подій є найскладнішим. Але, на жаль, чи на щастя, і він є органічним та прийнятним.

Чітко окреслені ролі

Повернуся до важливості розділення процесів. У моєму випадку – це 27 людей і 4 ролі: менеджери курсів, акаунт менеджери, саппорт менеджер і b2b partership. Чотири різні зони відповідальності й чотири флоу роботи.

Кожен учасник робочого процесу має знати й розуміти, де саме окреслені межі його відповідальності. Що конкретно робить та чи інша людина в команді, а чого не робить, проговорюється на початку співпраці, під час онбордингу. У процесі розвитку продукту, проєкту і самої людини, досить зрозумілими й логічними є і зміни в задачах. Водночас важливо пам’ятати про заохочення команди до внесення питань на обговорення, пропозицій та ідей. Тонка, як лід, межа між «це не моя зона відповідальності» і «я не знаю, хто цим має займатися», не має зникати. Тримаємо баланс, як у йозі.

Ця стратегія, до речі, працює не тільки в креативних/експертних командах, але й в крос функціональних. На відміну від експертних команд, де всі ролі мають одне і те саме направлення (селйз, саппорт, дизайнери, копірайтери, маркетологи тощо), крос функціональні команди поєднують в собі всі вищезазначені ролі, для створення й ефективної роботи продукту.

Інструменти, які допомагають в роботі

Трошки теорії. У рамках МВА – курсу «Креативний менеджмент» Бізнес-школи Відкритого університету Джейн Генрі сформулювала модель креативності, що базується на чотирьох Р:

• Positivity (позитив) – намагання розглядати проблеми як нові можливості. Вміння швидко відновлюватись після невдач і стійко переносити критику.
• Playfulness (грайливість) – бажання йти на ризик, а також використання жартів і, як наслідок, гнучкість в мисленні та діях.
• Passion (пристрасть) – одержимість бажанням досягти поставлених цілей.
• Persistence (наполегливість) – це різниця між «Якщо відразу не вийшло – пробуй ще і ще раз» і «Якщо відразу не вийшло – пробуй щось інше, доки не вийде».

А тепер до практики. Наша команда займається всіма основними задачами, пов’язаними із навчанням студентів у Projector Institute – від організації комфортної й зручної екосистеми, пошуку замовників на курсові проєкти до онбордингу кураторів і роботи зі зворотним зв’язком.

Моєю основною задачею є забезпечення усіх потреб команди для розвитку і функціонування продукту. Для цього мені потрібно не тільки створити зрозумілі й комфортні умови для взаємодії всіх учасників команди, але й знайти технічні рішення для оптимізації рутинних процесів, підготувати інструкції і гайди, які допомагають в роботі.

Що є корисним для мене:

• Тасктрекер і чітка постановка задач;
• Делегування, навчання і ще раз делегування;
• Гайди, інструкції, прописані флоу роботи команди;
• План онбордингу новеньких, в який завжди залучений акаунт менеджер і менті (людина, яка була чи є на конкретній ролі, по якій ведеться онбординг);
• Щотижневі зустрічі з усіма членами команди, де обговорюються як точкові проблеми, так і загальні стратегічні ідеї;
• Зустрічі віч-на-віч для підбивання підсумків роботи за певний період, визначення цілей на майбутнє й обговорення складнощів;
• Офлайн зустрічі, де в комфортній затишній атмосфері можна бути собою.

На перший погляд, може здатися, що більшість наших задач пов’язані із технічними процесами. Але це буде напівправдою. До кожного запуску курсу, до окремих вебінарів, розсилок і навіть онбордингу куратора можна підійти по різному. Передовсім, залучивши власний досвід, як студента чи користувача. Це вже сервісна частина.

Наведу приклад із реального життя: на декількох курсах у Проджі тестуються кар’єрні вебінари, десь частиною програми є менторська сесія, а десь менеджери записують вступні відео про курс, щоб у професійнішому і приємнішому форматі презентувати студентам те, що чекає їх протягом навчання. Більшість «спеціальних проєктів» були запропоновані або ведуться самими менеджерами курсів. Ми завжди підтримуємо такі ініціативи, і намагаємося надавати технічні можливості для їхньої реалізації. Робота має драйвити і надихати, а для цього потрібна свобода рішень і дій.

Підсумовуючи, додам, що будь-яка теорія може і мусить бути підлаштована під конкретні випадки та команди. Для мене є важливим створення комфортного, того самого safe space, де виконуючи свої обов’язки, будь-яка людина не буде боятися поділитися власною думкою, ідеєю чи враженням. Саме така екосистема впливає і на позитивне бачення, гнучкий підхід до задач, пристрасть, і наполегливість у підсумку.