Статті
Творчий конфлікт. Як дизайн-менеджери долають розбіжності в поглядах у команді
І що радить робити психолог
1 листопада, 2021

Тема робочих конфліктів не нова. Але у творчих професіях вона часом буває особливо чутливою. Різні естетичні та творчі сприйняття не завжди пов’язані з рівнем професіоналізму: коли сторони мають різні погляди, ідеї та думки щодо проблеми або задачі. Ми поговорили з психологом, дизайн-менеджерами та з’ясували, як краще розв’язувати творчі конфлікти на робочому місці.

Конструктивні та деструктивні конфлікти

Креативна директорка вебстудії Vintage та співзасновниця Design Igra (для розвитку софт-навичок для дизайнерів) Ольга Шевченко розділяє конфлікти на два види:

  1. Деструктивні, які трансформуються у «комунальні» — перехід на особистості.
  2. Конструктивні — корисні для розвитку всієї системи: у відділах чи між клієнтом та дизайнером.

Коли відбувається конфлікт, спочатку потрібно зрозуміти позиції сторін. Наприклад, менеджер передає дизайнеру правки, але дизайнер відмовляється їх вносити. Потрібно зрозуміти: конфлікт через те, що 1) у дизайнера є суб’єктивне ставлення до менеджера й це особистісна історія, чи 2) дизайнер незгоден із правками, а менеджер не хоче їх пересилати? Другий випадок — системоутворюючий конфлікт, коли потрібно розсадити дві сторони й обговорити причини.

Якщо є дві позиції: «це потрібно зробити» і «ні, я цього робити не буду», тоді слід розібратися, які правки вніс клієнт (наприклад, він хоче змінити кнопку і колір) і, найголовніше, чому він їх вніс. Потрібно зрозуміти ціль і сенс цієї роботи. Якщо з’ясовується, що колір не підходить цільовій аудиторії згідно з дослідженнями, чи кнопка зараз непомітна й не звертає на себе увагу, а дизайнеру не підходять способи, якими пропонують виправити ситуацію, він може сказати: «Я знаю, як це можна зробити, тепер мені зрозуміло, і я готовий із цим працювати».

Задача будь-якого керівника — зрозуміти позиції сторін та причину конфлікту, щойно він з’являється. Це особистісне? Якщо так, потрібно робити вибір. Чи хочуть ці люди працювати разом? Якщо ні, домовлятися. Якщо вони не хочуть переходити з особистісного рівня на професійний, швидше за все, конфлікти повторюватимуться. Потрібно усунути причину конфлікту: або звільняти обох, або того, хто ініціює конфлікти.

Якщо ж конфлікт системоутворюючий — сторони не можуть домовитися, але їм потрібно знайти рішення, яке буде крутим для системи — то слід визначити цілі. На цьому етапі конфлікту вже немає, бо ситуація підіймається на рівень вище і з’являється задача. Можна вигадати творчий підхід і досягти цілей кожного: менеджер отримає правки та надішле макет клієнту, а дизайнер внесе правки цікавим для себе способом.

З Ольгою Шевченко погоджується й Chief Design Officer у TECHIIA Holding та куратор курсу в Projector Іван Роговченко. Він розділяє конфлікти на особистісні та робочі, і каже, що довготривалі особистісні конфлікти розв’язують лише звільненням однієї зі сторін або ж «розведенням» по різних відділах. При цьому неприйнятним є «перехід на особистості, публічні з’ясування стосунків та «твердолобість», коли дизайнер вважає, що планета крутиться навколо нього» і відмовляється змінювати точку зору. Під час робочих конфліктів люди не дратують один одного, але по-різному бачать розв’язання задачі. 

«В одній нашій команді дійшло до того, що дві людини, обидві з яких були гарними спеціалістами, сильно сварилися одне з одним. Тригером до їхнього конфлікту стала робоча ситуація, але вони переходили на особистості: «ти все робиш неправильно», «у тебе неправильні тіні у дизайні» тощо. Тобто не «твій дизайн поганий», а «ти робиш поганий дизайн». Ми намагалися з ними поговорити, вони називали причиною різний підхід до роботи, побудову дизайн-системи. Через пів року ми розвели їх у різні команди, вони почали займатися різними продуктами, майже не перетинатися. За кілька місяців один з цих співробітників пішов до іншої компанії».

У будь-яких конфліктах Іван Роговченко радить менеджерам-початківцям збирати максимум фактів і не приймати рішень «за першим дзвоником».

Чи можна запобігти конфлікту

Після десятків співбесід менеджер починає розуміти психотипи людей, каже Ольга Шевченко. Тоді він починає ставити запитання ціннісного рівня, за яким бачить, чи підходить людина й чи зможе вона бути командним гравцем. Але жодна співбесіда не застрахує від робочих нюансів, які не можна було передбачити. Тоді потрібно допомагати співробітнику адаптуватися й слідувати прописаним правилам компанії.

«Якщо у команді виникають особистісні конфлікти на ґрунті відносин — це велика помилка ще на стадії найму», — вважає Іван Роговченко. На співбесідах у кандидатів слід дізнаватися про їхні цінності, вміння та бажання працювати у команді, приймати чужу думку та особисті амбіції.

«Дизайнери — творчі люди, яких наповнюють здорові амбіції. Але іноді амбіції складно контролювати, а зауваження щодо завдання можуть сприйматися на рівні «якшо ви критикуєте мій дизайн — ви критикуєте мене».

Іван радить дизайн-менеджерам запитувати себе, наскільки якісний фідбек у вашій команді, як обговорюються результати чужої роботи: «у чаті хтось кидає дизайн і ми різко критикуємо одне одного чи у нас більш стримане ком’юніті?». Якщо ж команда дизайнерів зібрана добре, вони один одного можуть критикувати досить просто та швидко.

Слід дивитися, чи впишеться новенький/а у таку систему, дізнатися у нього про збір фідбеку у попередній компанії чи інших проєктах, про те, чи багато було неформального спілкування. Його відповіді та досвід вже допоможуть зрозуміти, чи легко буде йому знайти спільну мову саме з вашою командою.

Окремо потрібно обговорити стиль роботи: 1) «ми тиждень-два шукаємо рішення і приносимо вже готове чи 2) працюємо короткими ітераціями, показуємо драфти?». Тут порівнюється дизайн-процес компанії та звички потенційного кандидата, його паралельні задачі та проєкти. Менеджер має пройтись кожним пунктом з життя команди та порівняти їх зі стилем роботи можливого співробітника.

Смак vs об’єктивна оцінка

«Якщо правки приходять на функціональному рівні, вони не можуть стосуватися смаку, але якщо вони у стилі «ой, а пограймося» — дизайнер чи артдиректор мають перекладати їх мовою функцій», — каже Ольга Шевченко. На цьому етапі потрібно з’ясувати, що саме не підходить. Адже клієнт — не дизайнер і те, що він виражає своє невдоволення тією мовою, якою вміє, — абсолютно нормально. Потрібно з’ясувати у клієнта причини внесення правок і коли це станеться, питання смаку також відпаде.

«Але так, є низка клієнтів, які не мають причини, окрім «Я так хочу». Це особливий вид клієнтів, з ними також можна працювати, але тут потрібно прийняти рішення лише для себе: чи готові, вмієте і чи подобається вам з такими клієнтами працювати».

Головна задача, як тільки постає питання смаку — перевести його на рівень нижче, на рівень функцій, задач та цілей. Тоді все стає простіше. Якщо це не вдається, і це лише бажання, потрібно вирішити, чи будете ви займатися таким проєктом.

Іван Роговченко ж вважає найбільшою помилкою менеджерів «протискання» своєї точки зору: «Більшість дизайн-менеджерів вийшли з дизайнерів. Коли я бачу певну задачу, ясна річ, у мене у голові виникає якесь моє рішення, хоча я дизайном не займаюся вже досить довго. Звісно, у моїх співробітників це рішення виникає інше — іноді схоже, іноді кардинально ні».

Аби такого не відбувалося, мають бути об’єктивні фактори оцінки, якими може скористатися кожен:

  • слідування стандартам компанії;
  • її продукту;
  • виконання задачі, яка стоїть перед дизайном.

Наприклад, коли йдеться про інтерфейс, йдеться про певні бізнес-вимоги, системи, гайди, способи тестування. Або ж є сценарій реєстрації — треба дивитися, чи працюють реєстрації, чи є відсоток конверсії, який замірюється. Тут немає місця смаку, бо відсоток конверсії знають всі й кожен може порівняти свій результат із цим параметром. Про об’єктивні критерії має знати не лише керівник, а вся команда — вона має бути єдиною екосистемою.

«У компанії холдингу ми запускали дизайн-процеси. Почали проєкт, роботу над айдентикою, і коли робили перші концепти, найняли хеда, який мав далі будувати команду. Ми передали йому концепт айдентики та стилю й попросили допрацювати. Звісно у нас була своя концепція, який вигляд повинна була ця робота мати. Але через тиждень-два людина прийшла і показала на ґрунті наших концептів зовсім іншу айдентику, вона абсолютно не метчилась із тим, що ми собі уявляли. Але вона була класна. Це був переломний момент, бо ми просили зробити зовсім інше. Але людина будуватиме процеси, команду, вона зробила добре і це її дизайн. Для чого нам протискати власні рішення? Ми погодилися, прийняли концепт і компанія зараз успішно із ним існує».

Іван Роговченко вважає, що дизайн-менеджери мають оцінювати якісний результат, а не якийсь конкретний. Не «певний шрифт та швейцарську сітку», а якісну роботу, яку можна порівняти об’єктивно. Тоді проблема смаку зникає і стає принципово простіше.

Конкретика замість абстрактного знецінювання

«Аби запобігати творчим конфліктам, слід говорити не про творче, абстрактне та креативне, а конкретне і те, що можна виміряти» — вважає психологиня Алла Рожкова. У творчій комунікації людина у першу чергу має вміти чітко формулювати, чим вона незадоволена:

«І підлеглому, і менеджеру потрібно готуватися до розмови, аби дати максимально розгорнутий зворотний зв’язок: «Ця задача виконана недостатньо добре, тому що…», — і це все аргументувати».

Найпоширенішою причиною творчих конфліктів Алла називає знецінювання чужої роботи, яке є непродуктивним та неефективним. І ця проблема також розв’язується конкретикою, яка є ефективною завжди. Не можна підсумовувати працю людини словами «це так собі». Краще сказати «мені не подобається цей шрифт/віжуал/слайд через відтінки/тіні» і пояснити, чому. Але перед цим треба переконатися, що критика сприйматиметься адекватно. Аби це дізнатися, найпростіше запитати в колеги: «Чи можу я тобі дати зворотний зв’язок?». Саме запитання психологічно підготує людину до можливої критики її результату. Також обов’язково потрібно поцікавитися, чи вас зрозуміли.

Важливо й те, як дається зворотний зв’язок. Якщо навіть все чітко й конкретно, занадто критичний тон може викривляти й знецінювати речі, про які людина говорить по суті. Слова сприйматимуться інакше.

Деструктивні типи поведінки під час конфліктів

  • Замовчування. Якщо менеджеру або дизайнеру щось не подобається і це замовчується, а люди удають, що все добре, негатив накопичується й так чи інакше виллється у конфлікт або звільнення.
  • Плітки. Не потрібно обговорювати конфлікт з колегами: ані горизонтально, ані лінійно. Адже люди спілкуються між собою і можуть передавати цю інформацію. Така поведінка призводить до напруги, вигорання та дистресу серед працівників.
  • Перехід на особистості є неприйнятним як зі сторони керівника, так і з боку підлеглого. Не існує способу налагодити комунікацію та розв’язати проблему шляхом прямих образ.
  • Розходження соціального і психологічного пласта — токсичні фрази, що знецінюють, на кшталт: «Як для твого рівня робота виконана непогано».
  • Психологічні ігри та маніпуляції, які лише підштовхують працівників до вигорання або пошуку нового місця роботи й не несуть жодного позитивного робочого результату. Така поведінка може спричинити не лише віддалення між співробітниками, а й серйозніші наслідки.

Слова та запитання, які допоможуть розв’язати конфлікт

  • «Ми можемо це обговорити»
  • «Яка твоя думка?»
  • «Які у нас є рішення?»
  • «Я готовий допомогти у розв’язанні задачі, пофіксити її, виправити»

Аби чітко й коректно доносити свою думку під час дискусій, психологиня радить розвивати свої комунікативні навички та емпатію. І головне тримати у фокусі питання остаточної цілі: «Чого я хочу досягнути?».

«Наприклад, людина знаходиться у точці «А», коли вона не задоволена ситуацією, що склалася. Вона має прокласти собі «маршрут» дій до символічної точки «Б» для того, аби виправити цю ситуацію. Потрібно запитати себе: як можна проговорити ситуацію, що у цій ситуації є незрозумілим і чітко прояснити очікування від роботи, задачі, її ефективності. Запитуйте себе: «що я можу для цього зробити?» й не забувати максимально прозоро проговорювати з колегами, яку роль зіграєте ви і ваша робота у виконанні задачі. Хоча звісно, тут дуже великий вплив має культура компанії і те, наскільки у ній сприймається така щирість та відвертість».

 


Telegraf.Design живе за підтримки спільноти. Підтримуйте Telegraf.Design на Patreon.

avatar
Вікторія Хожаінова
журналістка
Колонка

У нас є ще дещо для вас