Telegraf.Design поспілкувався зі співзасновниками діджитал дизайн-агенції The Gradient Оленою Занічковською та Олегом Гасьошиним про те як повномасштабна війна змусила переглянути плани бізнесу й зменшити власні амбіції. А ще про те як воєнні ризики впливають на взаємодію з потенційними клієнтами, чим зараз мотивувати співробітників, що потрібно комунікувати про український бізнес у світі та як блокування постачання українського зерна в Єгипет та криза стартапів у Сан-Франциско пов’язані з українським аутсорсом.
Співзасновники The Gradient Олена Занічковська та Олег Гасьошин, фото — The Gradient.
Матеріал створений у партнерстві з The Gradient
Як повномасштабна війна почалася для вас? Чи вірили ви, що прогнози щодо ескалації військової агресії збудуться? Чи готувалися?
Олег. Будемо чесними, ми до останнього не думали, що повномасштабна війна почнеться. Було два табори: одні купували набої та обкладали хати мішками з піском, інші, такі як ми, — казали, що велика війна нікому не потрібна, що це просто брязкання зброєю і знаходили 100500 пояснень, чому це з економічної точки зору нікому не вигідно.
За кілька днів до 24 лютого я повернувся з Австрії — якраз був розпал сноубордного сезону. Якщо у людей були зібрані тривожні валізки, то в мене тільки рюкзак для фрірайду. Посеред ночі 24 лютого мені зателефонував наш співробітник зі словами «Олег, ***, нас бомблять, почалася війна. Якщо у вас був якийсь план, ви його запускайте». Але плану не було.
Найгірше було ще й те, що за день до нападу в Дениса (третього співзасновника The Gradient — ред.) помер батько. Для Дениса, зрозуміло, це величезна втрата. Але Олексій і для нас з Оленою був наставником, який завжди міг дати пораду чи сказати слова підтримки. (Олексій Скрипник — засновник IT-компанії ELEKS, в якій раніше разом працювали Олена, Олег та Денис, співзасновники The Gradient — ред.).
Олена. Тож для нас повномасштабна війна, я б сказала, почалася 23-го лютого.
Які були ваші перші рішення на фоні таких трагічних подій?
Олег. Перше рішення — прокомунікувати все це з людьми, визначити наступні кроки. Ми одразу домовилися, що зараз робочі задачі — не пріоритет. Все полишаємо і знаходимо безпечне місце.
Далі ситуацію треба було прокомунікувати з клієнтами. Бо частина з них розкручувала прогнози про війну більше, ніж ми. Один клієнт уже за два тижні до нападу казав «тікайте в Польщу!», а ми його заспокоювали. Клієнтів потрібно було запевнити, що все в порядку, адже для них це величезний ризик. У нас була заготовлена відповідь із поясненнями: так, у країні війна, але ми в безпеці, Львів знаходиться на заході країни, сюди ракети не долітають, все в порядку.
Олена. Такий красивий текст був! Поки не прилетіла ракета в Яворів.
Олег. Далі вже в деяких клієнтів сталася паніка, але вони з нею зладнали. Загалом клієнти дуже добре відреагували: дехто проактивно пропонував допомогу, дехто казав, що ми все розуміємо, не переймайтеся про роботу, ми готові почекати.
З українськими клієнтами в чатику з’явилося повідомлення, що «напевно, наш запланований синк ми сьогодні не проведемо». Так ми його й досі не провели.
Далі на перший план вийшла волонтерська діяльність. Люди кидалися допомагати хто куди: зустрічати переселенців на вокзалі, щось десь закуповувати тощо. Перший тиждень повністю вилетів з роботи. Ми домовилися, що прикриваємо одне одного і підхоплюємо проєктні завдання. Для клієнтів ми волонтерство команди не афішували, та зі свого боку його підтримували.
Але далі ми розуміли, що треба повертатися до роботи. І це, мабуть, був найскладніший етап. В країні йде війна, гинуть люди, і робота дизайнера на цьому фоні виглядає як «вам кнопочку справа зробити, чи зліва?». У волонтерстві люди бачили свій реальний внесок у перемогу, а тут… який глобальний сенс у моїй роботі?
Як ви подолали цей перехідний етап? Завдяки чому команда повернулася в робочий режим?
Олена. Людям потрібна була відповідь на запитання «навіщо?». Там помирають люди, тут бомби, військові без берців, а ти маєш навіщось вставати, чистити зуби й вісім годин, як каже Олег, «пікселі рухати». Ми на це запитання відповіли. Люди, ми не вміємо воювати, багато москалів ми не вб’ємо. Але ми можемо приносити в цю країну долари, можемо ці гроші донатити, можемо їх витрачати, щоб економіка працювала.
На той момент ми прийняли рішення, що, окрім особистих внесків, весь операційний прибуток компанії ми віддаємо на підтримку ЗСУ. Тоді в команди з’явилося розуміння, що працюючи, виконуючи свої зобов’язання перед компанією і клієнтами, вони кожною заробленою копієчкою роблять внесок у перемогу.
Олег. Це вдихнуло нове життя в роботу. Плюс ми ввели щоденні стендапи для всієї команди. Обговорювали що відбувається, хто де знаходиться, що нового в компанії, як проходять переговори з потенційними клієнтами, що по волонтерці, скільки грошей куди ми передаємо. Це дуже допомагало синхронізуватися.
Чи довелося скорочувати людей чи зменшувати зарплати за ці місяці війни?
Олег. Ні. У нас кілька разів затримувалися виплати зарплат, на кілька днів. Але наша головна задача була в тому, щоб не скоротити людей і не скоротити зарплати.
Більшості іноземних партнерів в голову не могло прийти, що ми працюємо. У них було враження: у них в країні війна, вони там бідні в якійсь землянці ховаються від обстрілів.
Розкажіть як зараз справи з новими клієнтами? Що змінилося у продажах з початку повномасштабної війни?
Олег. З продажами стало складніше. Але цікаво, що запити від потенційних клієнтів приходили хвилями. Спочатку ми зрозуміли, що напевно нам буде важко в плані нових продажів, і команді це теж прокомунікували: за наявних клієнтів ми тримаємося сильно. Але потім, десь через місяць після затишшя, клієнти почали приходити.
Щоправда, змінився тип запитів. Ми працюємо зі складними системами й продуктами, а тут почали приходити стартапи, яким потрібно було «накидати прототипчик». Ми з ними не сходилися, бо розраховуємо на більший обсяг залучення команди в проєкти.
Далі була наступна хвиля запитів, потім знов затишшя. Зараз є великі клієнти. Вони приходять значно рідше, і процес продажів став значно складнішим: якщо раніше клієнт приймав рішення співпрацювати з нами доволі швидко, то тепер це не так.
Олена. Тут, мабуть, доречна хвилинка геополітики. Зараз паралельно у світі відбувається декілька процесів. По-перше, загальносвітова економічна криза. Деякі топові технологічні компанії лише в травні звільнили 15 тис. людей, а інші оголосили про уповільнення темпів найму, принаймні до кінця року. Топові венчурні фонди (від Y Combinator і до Sequoia Capital), кажуть «хлопці-дівчата, у світі криза — затягуємо пасочки». Тож зараз якісь додаткові капіталовкладення мають шанс отримати лише ті бізнеси, які можуть показати як зароблятимуть реальні гроші, а не просто красивий бренд.
Взагалі війна росії з Україною сколихнула багато речей. У нас є кілька потужних клієнтів з Єгипту, і здавалося б де, Єгипет, а де Україна і війна. Але Єгипет — один з найбільших імпортерів українського і російського зерна. Зараз цього зерна нема, і відповідно це впливає на їхню економіку: зростання цін, падіння курсу єгипетського фунта на 30%, введення обмежень на валютні операції. Наш контракт з цим клієнтом у доларах — відповідно клієнт не може нам заплатити, хоча гроші є, просто в єгипетській валюті, яку зараз їхня держава не дозволяє конвертувати.
Компанії ріжуть витрати, і це загальний тренд. Для аутсорсингу це може мати два наслідки: або зменшення бюджетів на взаємодію з аутсорсами, або ж навпаки — зменшення витрат на внутрішню команду і більша співпраця з аутсорсами. Команди, які мають великі бюджети і думали працювати, наприклад, з американцями, тепер можуть свої плани переглянути і знаходити дешевші, але нічим на гірші, рішення в Україні. Тобто це може бути як і проблема, так і можливість.
Чи не переглядаєте ви свій підхід до того, які проєкти берете в роботу? Якщо зараз важче знаходити клієнтів, яким потрібні комплексні складні рішення, то можливо варто переорієнтуватися на щось менше?
Олена. Ми зараз забезпечені роботою на ту команду, яка в нас є. Питання полягає в тому, наскільки ми зараз готові швидко рости й чи хочемо ми рости саме на менших проєктах. Теперішня ситуація не змінить нашу стратегію продажів і тип клієнтів, але можливо, приборкає наші амбіції. Ми мали ціль на 2022 рік — умовний ріст на 50%, але зараз ми ці цілі трошки зменшуємо.
Олег. В цьому питанні ще є дуже важливий аспект — дотримуватися обіцяного людям в агенції. Ми працюємо зі складними інтерфейсами, з цікавими задачами і до нас приходять саме через це. А тут вийде так, що ми звісно домовлялися, що ти будеш оптимізовувати конверсію, вибудовувати складну логіку та дизайн-системи, але сьогодні ти малюєш лендинг. І завтра ти малюєш лендинг, і післязавтра. Людей такі задачі не мотивуватимуть, і вони почнуть дивитися в бік виходу.
Олена. Зараз, як ніколи, перед хорошими спеціалістами відкритий увесь світ. Війна за таланти триває: дефіцит високоякісних кадрів ніде не подівся. Тому нам надзвичайно важливо мотивувати наших людей, дотримуватися обіцянок, давати їм цікаву роботу. Хай ми краще менше заробимо, візьмемо проєкт трошки дешевше чи дамо знижку, але працюватимемо з тим, що мотивує команду.
Чи доводилося зменшувати ціни для нових клієнтів за ці місяці війни?
Олег. Зменшувати ціни ні, зменшувати свої апетити — так. У нас була доволі агресивна стратегія росту рейтів. Але зараз ми розуміємо, що це не реалістично.
Перед війною все йшло дуже класно. Ми могли спокійно підвищувати рейт, вже вибудовували собі плани. Але зараз із цінами досить складно. Клієнти шукають для себе вигоду і в цій ситуації.
Олена. А ще є фактор того, що багато українських компаній суттєво знизили ціни. Хоча на мою думку, це взагалі не зниження цін, а демпінг, бо ми всі розуміємо бізнес-модель за якою працює наша галузь, і я просто не вірю, що за такими рейтами можна заробляти. Вони, по суті, працюють за собівартістю, а це дає можливість утримати людей і все. Та ми не будемо в це бавитися. Бо врешті настане патова ситуація: всі знизять ціни й вони стануть середнім рейтом на ринку, який нікому не буде цікавим.
Те, що Україна зараз на слуху у світі, і голосно звучить саме через війну, вплинуло якось на взаємодію з потенційними клієнтами?
Олег. Ми помітили, що активізувалися експати. До нас приходило два такі запити. Один — стартап з Берліну, а інший — фінансовий стартап з Саудівської Аравії, в обох випадках нас порекомендували вихідці з України.
Кількість наших зусиль на переговори, на закриття контрактів збільшилася вдвічі.
Олена. Наші клієнти — це достатньо великі бізнеси, в яких значно менше емоційної складової та значно більше ризик-менеджменту. Це не той випадок, коли пекарня в Європі хоче зробити собі брендинг і на знак підтримки звертається за логотипом до українських креативників. Ці клієнти можуть вдома мати український прапор над головою, але в них прок’юрмент, процедури й ряд запитань у стилі «як ви забезпечите цей сценарій, якщо завтра до вас прилетить нова ракета, і як ви можете гарантувати, що вона не розбомбить половину команди, що працює над нашим проєктом».
Олег. Клієнтам важливо, щоб форс-мажори покривалися, і щоб було якомога менше ризиків. Через це процес виграшу клієнта став значно складнішим.
І до того було складно, бо останнім часом у тендерах ми конкурували з лідерами індустрії у світі R/GA, Instrument, Metalab компаніями з величезними портфоліо крутих клієнтів. Наша перевага, будемо чесними, в тому, що ми дешевші. З об’єктивних причин — вартість життя в країні, вартість ведення бізнесу тощо. І ми розуміємо, чому приходять в R/GA, і чому приходять до нас. Але далі ми все одно граємо на рівні якості наших сервісів. Тепер же нам потрібно довести не лише, що наш рівень такий самий класний, як у світових агенцій, а те, що він наскільки крутий, що вартий всіх цих ризиків.
Олена. До того ж бувають люди, які починають маніпулювати ситуацією. Коли ми показуємо свої ціни, в них змінюється вираз обличчя і риторика на «у вас же ж війна, то має бути дешевше». Завжди є люди, які намагаються взяти якісний товар за меншою ціною, якщо їм вдасться правильно провести переговори.
Кількість наших зусиль на переговори, на закриття контрактів збільшилася вдвічі. Бо з’явилася купа додаткових речей: питання безпеки, ризик-менеджмент. Клієнти можуть просити додаткові гарантії. Наприклад, раніше ми ніколи не починали роботу над проєктом без передоплати. Підписаний контракт, передоплата і тоді старт. Зараз ми розглядаємо варіанти старту роботи уже одразу після підписання угоди, без передоплати. Все за контрактом, ми юридично захищенні, але йдемо на такі поступки, які раніше не робили.
Маю ще один цікавий інсайт. Коли все завмерло, я згадала свій минулий досвід біздеву: «Хлопці, в мене є нетворк, буду всім писати, штурхати принаймні партнерів». Виявилося, що більшості з них і в голову не могло прийти, що ми працюємо. Для них все було так: десь там є класний The Gradient, але що ж ми будемо їм писати, у них війна, вони там бідні в якійсь землянці ховаються від обстрілів.
Схоже повідомлення ми отримали від одного з потенційних клієнтів: я розумію, що ви скоріш за все не працюєте, але мені дуже заімпонувало ваше портфоліо, і якщо раптом у вас є можливість, вийдіть на зв’язок. А ми вже сидимо в офісі, п’ємо каву, і абсолютно точно можемо вийти на зв’язок.
Тож ми зрозуміли, що треба транслювати меседж «ми працюємо». Почали комунікувати це в соцмережах, на професійних платформах, в LinkdIn. І виявилося, що у людей є ідеї для співпраці з нами.
На заході в медіа склалася певна картинка війни. Люди ж читають переважно заголовки, ніхто не відкриває мапу України, щоб подивитися, де бойові дії, а де прильоти ракет. У них враження, що в нас тут все в боях. А після новини, в якій згадали удар по Львову — і поготів.
Меседж «співпрацюйте з українськими професіоналами» може стати лише тригером для розвитку. А далі потрібно надавати свою унікальну цінність.
Наскільки збалансована комунікація України про допомогу? Чи не перегинаємо ми з повідомленнями в стилі «ратуйте нещасних», тоді як можна було б більше говорити, що співпраця з українськими професіоналами — найкраща допомога?
Олена. В галузі IT багато комунікації йде в ключі «працюйте з нами». Я особисто брала участь у кількох таких заходах, організованих IT-спільнотою, де власне це був головний меседж: ми розповідаємо як працюємо і будуємо бізнес. Для IT це зараз базова задача для виживання, особливо для великих компаній.
Зараз, як ніколи, важлива навичка комунікації. Прокомунікувати: свою цінність, те як ми нівелюємо ризики, що з нами можна і потрібно працювати. Прокомунікувати з людьми в агенції, чому і що нам потрібно робити.
На мою думку, на допомозі та жалості довгостроково не можна існувати. Тобі звісно допоможуть, нададуть гуманітарку, зброю, але далі це, по-перше, буде всім набридати, а по-друге, — ніхто не купуватиме товар тільки тому, що він зроблений десь. Один раз так можна зробити, може двічі. Але далі ми вже зважаємо на якість товару, ціну, на умови доставки тощо. Ми зараз тішимося українським речам і брендам, і нам звісно дуже приємно, що це річ українського виробництва, але нам потрібна сама річ, і круто, коли подобається, як вона зроблена.
Олег. Меседж «співпрацюйте з українськими професіоналами» може стати лише тригером для розвитку. Людина зацікавлюється «що ж там є в Україні», а далі потрібно надавати унікальну цінність, якої немає ні в кого іншого.
Олена. Парадокс у тому, що ми маємо починати це робити не після війни, і не зараз, а ще вчора.
Наш рівень диджиталізації сильно вищий, ніж в Європі. Українці, котрі виїхали за кордон, оцінили це. Чи можемо ми будувати на цьому комунікацію про Україну як цивілізовану країну? Говорити, що з точки зору цифрових рішень ми сучасніші за Європу?
Олег. З одного боку так, але що нам це дає? Ми, наприклад, співпрацювали з країнами Африки, і в них теж є дуже круті технологічні рішення. Наприклад, один застосунок, в якому акумульовані всі страхові, фінансові, юридичні сервіси. Нам таке навіть не снилося. Чи робить це їх країною надзвичайно розвинутою?
Діджиталізація має бути наслідком, це додаткова класна плюшка. Якщо в магазину надзвичайно класний сайт, ідеальний UX/UI, але поганий товар чи жахлива доставка, чи будеш ти там щось вдруге замовляти?
У нас ще часто зберігається нав’язаний нам комплекс меншовартості. Ми завжди навіщось маємо комусь доводити, що ми цивілізована країна, що ми частина Європи. І дуже багато речей ми робимо на рівні національностей.
Але насправді все зводиться до того, яку ти цінність надаєш. І єдиний варіант виборювати своє місце на ринку — робити якісно і краще, ніж інші. А чи ти з України, Китаю, Франції чи Італії… Так, є поняття контексту країни. У нас, наприклад, війна, і це доволі такий фіговатий контекст. Але війна закінчиться і далі просто на тому, що «я українець», ніхто далеко не виїде.
Олена. Наша діджиталізація може зіграти нам на руку, якщо наші продукти поширяться світом. Якщо умовний Монобанк відкривається в Німеччині/Австрії/Польщі й стає першим цифровим банком у Європі, або Дія робить вайт-лейбл продукт і продає його якомусь європейському уряду. Тоді нікому нічого не треба доводити, все і так видно. Замало мати можливість показувати в себе цифровий паспорт, коли не подолані проблеми економіки та корупції.
Зараз багато українських бізнесів, в тому числі й сервісних, починають пробувати продавати франшизи закордон. І це може бути цікавою можливістю. От якщо ми станемо експортером франшиз, технологічних рішень, вайтлейбл-продуктів — це буде найкращий маркетинг.
Розкажіть, як змінилося ваше бачення майбутнього з 24 лютого? Що ви планували раніше, як надовго плануєте тепер?
Олег. Ця війна просто жахливо вплинула на планування. Навіть якщо ти перебуваєш у відносно безпечному середовищі й твоєму життю безпосередньо ніби як нічого не загрожує, відчуття кардинально інші, ніж до 24 лютого. Складно уявити майбутнє, бо перед тобою висить загроза, від якої всі можливі плани розбиваються. І що гіршою стає ситуація, то більше ми починаємо завмирати, згруповуватися.
Мене довго ковбасило від цього, це деморалізовувало. Доки я не зрозумів, що треба прийняти ситуацію. У нас буде війна, і ми не знаємо скільки вона триватиме. Тому маємо прийняти той факт, що це наша нова реальність. Уявити, що вона не зміниться. Коли готуєшся до найгіршого сценарію, і стається хоча б щось хороше, від цього значно легшає. Бо якщо навпаки: ти очікуєш, що все буде покращуватися, а відбувається щось гірше, це рушить тебе і всі твої плани.
Олена. В якийсь момент у мене виникла така аналогія: ти прийшов до лікаря, здав аналізи, а він каже, що у вас дуже складна хвороба, її теоретично можна вилікувати, але доведеться себе сильно обмежувати. Відмовитися від алкоголю, від цукерок, бігати щоранку, купувати купу ліків з закордону, дотримуватися режиму і тримати себе ще в гарному настрої, бо інакше все даремно. Та якщо ви це все переживете, ви одужаєте, ще й імунітет отримаєте від нових хвороб. У теперішній ситуації потрібно взяти себе в руки й з цим жити. І знаходити радість в умовах, які складніші в усьому: починаючи з того, що нормально машину не можна заправити й закінчуючи тим, що ми стали всі на 25-30% бідніші.
Є класна книжка Рея Даліо «Принципи», і в ній основний принцип — прийміть реальність, в якій ви живете. Поки ви будете жити ілюзіями, вам завжди буде погано.
Ми всі троє до того прийшли з дуже різних боків, і це десь сталося кілька тижнів тому. Якби ми давали це інтерв’ю на півтора-два місяці раніше, воно б було зовсім інакшим. Та зараз ми вирівнялися. Цей дощ дуже надовго і нам у цій реальності потрібно жити.
Олег нас навчив одній дуже корисній штуці: потрібно дозволити собі знизити власні амбіції. Якщо на початку року ми планували помітно вирости й захопити нові ринки, то зараз абсолютно нормально, що у новій реальності ті плани вже нерелевантні.
Ще важливо знизити й рівень вимог до себе як до живих істот. «Ти ж фаундер!», «Ти ж менеджер!». «Як ти поспав? А там люди на фронті!» Ні, так у довготривалій перспективі ми не витягнемо, бо бізнес, діяльність, життя — це марафон.
Олег. Ми не відмовляємося від своїх планів. Вони у нас досить прості: робити дизайн світового рівня для найкрутіших клієнтів світу і бути при цьому агенцією з України. Можливо, змінюватиметься тактика досягнення цих планів, але ми туди дійдемо. Зараз у нас град, злива, туман, все підряд. Але ми помаленьку рухаємося.