Досвід
Командний менеджмент у форс-мажорних обставинах: досвід Uptech
8 червень, 2022

Повномасштабна війна з росією багатьох застала зненацька, і українському IT-сектору довелося швидко адаптуватися до нових умов та переналаштувати свої бізнес-процеси, щоб не втратити позиції на ринку.

Представники продуктової студії Uptech, яка займається діджитал-дизайном та розробкою продуктів, розповіли, як війна втрутилася в їхнє життя, вплинула на робочі процеси, керування командою та на відносини з клієнтами.

Ділимося їхніми думками та досвідом.

Джерело: Dribbble Uptech

Про стратегію порятунку бізнесу, важкі рішення та кризову комунікацію
Дмитро Коваленко, співзасновник Uptech

Коли все почалося

У лютому ми якраз завершували стратегічні сесії, розробили план на рік… а через тиждень почалася війна. Хоч ми мали заздалегідь підготовлені business continuity плани, але до кінця не вірили, що велика війна дійсно станеться — ми ж все-таки у 21 столітті живемо.

Багато чого ми намагалися передбачити, мати план на будь-який сценарій. Проте війна — це звісно, надто екстремальна ситуація, неможливо бути до неї цілком готовим. Та коли все почалося, ми принаймні мали розуміння, що треба зробити насамперед. Ми сформували такі пріоритети:

  • надіслати команди безпекові рекомендації та допомогти їм виїхати;
  • написати клієнтам, що «ми живі», але тимчасово призупинили роботу.

Перший день війни я провів в офісі за листуванням, і лише ввечері виїхав до Львова. Я розумів: команді потрібна підтримка, тож ми щодня комунікували, синхронізувалися, дізнавалися, де хто, і як себе почуває.

Наприкінці першого тижня головний меседж команді був такий: потурбуйтеся про власну безпеку та безпеку близьких. Водночас ми запевнили, що компанія точно працюватиме, тож можна покладатися принаймні на це. Вважаю, що у стані настільки сильної невизначеності важливо дати людям хоч якусь стабільність. Цей стан невизначеності, який ми всі пережили, дещо нагадує етап, який компанія проходить одразу після заснування.

Стабілізація

Переважна більшість наших людей повернулася до роботи вже за тиждень, якщо говорити про проєктну роботу, до якої залучено 80% команди. Менеджмент-команді було дещо складніше зорієнтуватися, адже було незрозуміло, як в цих нових умовах відбуватимуться продажі, рекрутинг тощо. Команда була зосереджена на спілкуванні з клієнтами: ми повідомляли, що повертаємося до роботи.

Впевнений, що наші довоєнні «інвестиції» в людей принесли свої дивіденди. Те, як команда зібралася і розв’язувала проблеми, допомогло нам вижити в перший місяць і нормально почуватися вже зараз. Приємно, що наші працівники були здатні ефективно взаємодіяти одне з одним навіть під час великого стресу. Звісно, деякі люди більш, а деякі менш тривожні. І менша тривожність у наших умовах сильно допомагає.

War-time management

У мирний час я займався поступовими покращеннями, які призводять до результату у стратегічній перспективі. Та під час війни доводиться приймати великі й складні рішення швидко: різати, випалювати, нещадно оптимізувати та розвивати нові компетенції. Більшість рішень ухвалювалися дещо експериментально. Нам, наприклад, вдалося протестувати маркетинг-канал не за півроку, як зазвичай, а за тиждень.

На початку війни був період, коли потенційні клієнти раптом зникли, але завдяки вчасним рішенням ми впоралися з цією кризою. Швидко зібрали менеджмент-команду, зарев’ювили всі функції, розробили план, зачекинились щодо бажаних результатів і почали діяти. Ми розуміли, що якщо не розв’язати цю проблему на початку, через два місяці ми не зароблятимемо.

Зрештою, майже всі потенційні клієнти з нами залишились. І завдяки новій стратегії ми доволі швидко відновили роботу. Однак варто зазначити, що наразі ми не плануємо більше, ніж на три місяці наперед.

Зараз ми майже повністю повернулися до менеджменту мирного часу, вже пройшли через етапи виживання і перебудови. Багато експериментували з новими процесами в рекрутингу, маркетингу, продажах. Завдяки цьому вже вийшли на минулорічні фінансові показники.

Загалом, найбільші виклики для бізнесу, які я бачу зараз:

  1. Глобальна фінансова криза — вже є помітне скорочення капіталу у світі, стартапам важче знаходити гроші;
  2. Релокейт фахівців у інші країни — деякі ІТ-спеціалісти й раніше розглядали варіант переїзду, а війна ще більше підштовхує до цього.

Про керування дизайн-командою у форс-мажорі: перерозподіл обов’язків та креатив
Микола Мельник, Design Lead в Uptech

На початку війни я був у відпустці, тож зустрів ці жахливі новини за кордоном. Не мав із собою навіть лептопа, лише смартфон. В перші ж хвилини списався з командою дизайнерів у нашому чаті швидкої комунікації: хто де, і як почувається. Також ми проінформували всіх клієнтів, що за першої ж нагоди продовжимо працювати.

Адаптація та ментальне закалювання

Певною мірою, ми й досі адаптуємося. За час війни доводилося поратися і з безсонням, і з тривогою. Взагалі, дуже важливо пропрацьовувати свої емоційні гойдалки, наскільки це можливо. Мінімізація стресу — ключовий фактор для нормальної праці, та й взагалі будь-якої життєдіяльності.

В Uptech є R&D проєкт «Rozmova». Це платформа, де кожен може знайти собі психолога і провести з ним сесію, отримати справді якісну кваліфіковану допомогу. Для нашої команди ці сесії безкоштовні. Також ми запрошували психологів для проведення спільних лекцій для всієї команди. Це допомагало знизити рівень тривоги.

На кінець лютого 80% дизайн-команди перебувало в Україні. З початком війни всі переїхали західніше: хтось в інші області України, а хтось у Європу. Наша компанія завжди була remote friendly, тож команда звикла постійно комунікувати в онлайні. Чекіни та відеодзвінки стали коротшими, але частішими. У нових обставинах стало ще важливіше цінувати час колег, тим паче, що за постійних повітряних тривог бути на довгих дзвінках, м’яко кажучи, некомфортно. Також з міркувань безпеки ми були змушені прибрати великі чотиригодинні відеозустрічі — ми з дизайн-командою раніше проводили їх двічі на місяць.

Час брейншторм-сесій скоротили завдяки ретельнішій підготовці. Ще до початку зустрічі ініціатор чи фасилітатор пояснює учасникам цілі брейншторму, розповідає організаційні ввідні, надає доступи до потрібних матеріалів та робочого середовища. Після цього у Figma чи Figjam починається спільна розробка ідей — що кращою є підготовка, то успішнішим буде брейншторм. За результатами сесії ініціатор надсилає follow-up усім учасникам.

Знову таки ж, через повітряні тривоги люди не завжди можуть бути доступні онлайн, тому ми запровадили адаптивний режим роботи: команда сама для себе вибудовує комфортний графік.

Психологічний стан впливає на мотивацію, а вона — на проєктні результати. Зараз загальна ситуація покращується. Загалом люди охоче поверталися до праці, бо на це можна хоча б відволіктися. Також, я думаю, для кожного важливою є можливість заробляти гроші в цей непростий час. Та й клієнти підбадьорюють нас, пишуть слова підтримки, надсилають фотографії з українською символікою — це дає потужний імпульс. Хочеться довести, що ми сильні та готові працювати попри що. Фідбек від клієнтів також дуже допомагає підтримувати команду — команда розуміє, що приносить класний результат, і це її надихає.

Design-review продовжує бути неодмінною частиною процесів. Від їхньої частоти безпосередньо залежить фінальний результат, адже рев’ю неабияк мотивують. Лише за перший квартал ми провели 92 рев’ю-сесії. Прагнемо, щоб кожен дизайнер щотижня отримував принаймні один структурований фідбек.

Проєкти, які прийшли після війни

Наприкінці лютого кожен дизайнер в команді мав активні клієнтські проєкти. З початком повномасштабного вторгнення запитів до нас стало дещо менше, але зараз роботи вдосталь: робочі проєкти ми зрештою не втратили, та навіть здобули нові, і це мотивує.

З 24 лютого ми почали роботу над кількома новими проєктами:

  • у галузі навчання, а саме менеджменту та розвитку шкільного персоналу;
  • у сфері договорів між замовниками та підрядниками на будівництві;
  • кейс із захисту авторського права на цифрові обʼєкти;
  • проєкт у сфері funeral tech — послуги з поховання.

На початку повномасштабної війни я займався розвитком команди загалом і не мав окремого проєкту, прикріпленого за мною. Зараз же переформатувався: підтримую проєкти, які веде моя команда, допомагаю з функціоналом або ж надаю гайд по процесах.

Залученість до інформаційної боротьби

У перші дні вторгнення ми робили розсилку на всю базу контактів компанії із закликом підтримати Україну будь-яким можливим чином: донатити на потреби ЗСУ, підтримувати гуманітарні фонди, читати та поширювати правдиву інформацію про війну. На сайті Uptech з’явився банер із закликом підтримати Україну, щоб зупинити російську агресію.

Та й наші соцмережі змінили спрямування — ми почали розповідати про психологічну підтримку себе та близьких, інформаційну гігієну, ділитися історіями людей з команди про те, хто як пережив війну. На дизайнерських платформах Behance і Dribbble постимо креативи про війну в Україні та концепти інтерфейсів з акцентом на те, що відбувається в Україні зараз. Серед дизайн-концептів є додаток для донатів, сайт для пошуку житла для переселенців, воєнні постери тощо.

Джерело: dribbble.com/shots/18046569-Donation-App-Come-Back-Alive

Ми також долучилися до декількох публікацій в західних медіа. Розповіли, як працює IT-сфера в Україні та як її можна підтримати, і звісно, як IT-сектор сам підтримує Україну.

Я розробив довідник з усією необхідною інформацією для переселенців — від оформлення документів до пошуку перукаря і знижок у місцевому магазині. Ідея та її втілення виникло з власного досвіду (зараз я у Карлових Варах, Чехія).

Джерело: instagram.com/p/Cb_0DBooR3C

Джерело: instagram.com/p/CcIExQFr4hc

Джерело: instagram.com/p/Cb2eXWCsJKN

Інстаграм-сторінка маркетинг-дизайнерки Uptech Лізи «Рими війни». У цьому каналі вона публікує віршовані рефлексії, свої та членів своєї родини, про війну навколо.

Креативність — це рефлексія. Вона корелюється з психологічним станом, а той, звісно, залежить і від подій в Україні. Кожен рефлексує по-своєму: хтось занурюється в роботу, хтось волонтерить. Та у всіх мета одна — бути корисним.

Зрештою, не існує універсального плану, як саме поводитися під час настільки глобальних катаклізмів. Написати методичку про ідеального менеджера, який в час катастрофи все робить правильно, може й легко, але втілити її в життя, коли реальність стає настільки жорстокою, значно складніше. Потрібно максимально добре робити те, що вдається. Вчитися оцінювати проблеми та їхню актуальність холодним розумом, бути готовим приймати важкі рішення, піклуватися про команду та підтримувати постійну комунікацію. Та головний інгредієнт, що допомагає встояти, — завчасна інвестиція в людей, в ефективну команду, яка за належної підготовки допоможе впоратися з майже будь-якими форс-мажорами.

У нас є ще дещо для вас