Євген Кудрявченко, власник Vintage Web Production, у другій частині інтерв’ю Telegraf.Design розповідає, як і навіщо розрізняти управлінця та тімліда, про стартапи, які приносять прибуток, а також про першу (і поки невдалу) спробу стати доларовим мільйонером.

Читайте також першу частину інтерв’ю — про демпінг, правильну бізнес-модель та зміну парадигми співпраці з клієнтами.

Окрім зміни парадигми співпраці з клієнтами, ви найняли професійних управлінців. Як знайшли потрібних людей? І чи вдалось передати управління та не перетворитись на контрол-фріка?

Працюючи у fixed price, власник завжди дивиться на маржинальність проєкту. А вона в такій моделі з кожним днем зменшується. На старті, коли ви визначили ціну, маржинальність ідеальна, а далі кожна правка, кожна помилка твого співробітника чи клієнта її зменшує. Потрібно весь час балансувати між клієнтоорієнтованістю та нахабством чи жадібністю клієнта. Думати, «а чи не звісив він ніжки мені на шию?». У погодинній моделі ця частина роботи зникає. (Більше про fixed price та погодинну модель читайте у першій частині інтерв’ю.)

«Зрозумів, чим управлінець відрізняється від тімліда, гарного друга та просто хорошої людини».

Роки два тому у нас була глибока криза — дуже сильно виросли обсяги розробки, був великий перекос по годинах і так далі. Тоді ми знайшли крутого CTO (chief technical officer — технічний директор — ред.). Випадково. Нам його всесвіт підкинув.

Коли на співбесіді він дізнався про задачі та проблеми, у нього просто загорілись очі, з’явився драйв, аби подолати цей челендж. Ми йому відмовили 4 рази. Криза — не час для високих зарплат. Але він писав і писав. А потім запропонував попрацювати два місяці безоплатно, і якщо ми будемо задоволені — заплатимо йому за них постфактум, якщо ні — то ні. Ми подумали, що занадто вже впевнений у собі хлопець, і взяли його. Він справді був вартий своїх грошей, він класний і до цього часу з нами працює.

Другого і третього управлінців знайшли після одного мого інтерв’ю про те, як ми долали кризу. Люди самі написали «читав інтерв’ю, цікаво ви там поживаєте, давайте поспілкуємось». Ще одного ми потім шукали свідомо.

Тоді, під час кризи, я вперше побачив, як працює управлінець і зрозумів, чим він відрізняється від тімліда, гарного друга та просто хорошої людини. У керівника пріоритет — інтереси компанії, її прибутковість та успішність, а добробут співробітників — потім. У тімліда ж, навпаки, на першому місці стоять інтереси та успішність його команди. Крім того, керівник сам вирішує багато проблем, а до тебе як до директора приносить лише ключові. Ти не хвилюєшся через те, що у когось розлилась кава на ноутбук — і він не працює, чи комусь треба поміняти SD, чи клієнт морозиться і не бере слухавку, чи якийсь співробітник погрожує звільнитись, якщо ми не помиємо його сусіда, і не думаєш, як би нам вирішити цю проблему: встановити душ в офісі чи краще перегородки.

Раніше з усіма цими питаннями звертались напряму до мене. У таких умовах немає ні життя, ні часу, аби займатись стратегією чи творчістю. Це вимотує, ти вигораєш, плюєш на все і закриваєшся. Класика. Тепер же до мене доходить 20% цих проблем.

13 років до цього я не запускав жодного додаткового проєкту — у мене не було на це ні часу, ні сил. Точніше, були спроби щось запустити, але як тільки починалась пожежа, я кидав цей маленький проєктик, і біг її тушити. Поки тушив, маленький проєктик уже зів’яв. У таких умовах запускати нові проєкти немає сенсу.

Звичайно, я й досі «головний пожежник». Але пожеж, з якими розбираюсь, завдяки керівникам, стало значно менше. Це звільняє час і сили, дозволяє або масштабувати компанію, або відкривати нові бізнеси.

Судячи зі списку стартапів, якими почав займатись минулого року, ти обрав варіант відкривати нові бізнеси. Чому не масштабування?

У нас є магічне коло у 100 чоловік. Коли кількість людей у компанії перевищує 110 — 120 осіб, усе починає сипатись і гнити.

У книжці «Sapience» («Sapience. Коротка історія людства» Юваль Ной Харарі — ред.) згадується правило, згідно з яким плем’я може жити комфортно, коли в ньому до 120 осіб. Бо люди більше облич не запам’ятовують. Можливо, це все тягнеться ще з древніх часів. Тричі за історію Vintage ми переходили межу у 100 людей, і щоразу після цього скорочувались до 80 — 60 чоловік.

Поки я не зрозумів, як рости до 400— 500 співробітників, то вирішив спробувати невеличкі продукти. Та й якось трохи стомились від сайтів, руки хочуть поробити ще щось.

«13 років до цього я не запускав жодного додаткового проєкту. Не мав на це ні часу, ні сил».

А минулоріч випала така можливість. Багато наших корпоративних клієнтів сказали «давайте почекаємо виборів». А потім — парламентських, далі — поки призначать міністрів. І так улітку утворилась пауза, ми спокійно робили проєкти, які взяли до виборів. Сидіти без діла не звик, от і виникла ідея почати запускати те, що задумав раніше. За пів року взяв участь у п’яти проєктах.

• Brandmentor — це стартап про створення бренду для малого бізнесу. У країні багато малого бізнесу, який би хотів мати хороший брендинг, але він їм не по кишені. А фрілансери роблять його не тієї якості, якої хотілося б. Тому ми вирішили зламати систему. Вдягаємо худі, беремо iPhone, сідаємо за стіл і записуємо відео процесу створення бренду. Так показуємо, що можна запускати бренд простими інструментами, які є у кожного, у будь-якої кав’ярні. Із самого початку цей проєкт задумувався як промо нового напрямку Vintage Branding. Але ми отримали 10 замовлень, а виконавши їх, — купу задоволення, хоча серед них був й один неуспішний проєкт. Ми задумались, чи справді хочемо повертатись із цим у великий корпоративний сектор, чи краще робити у місяць по 20 таких малих брендів. Відібрали декілька великих клієнтів, що працюють за цінами Vintage. А для малого бізнесу працює Brandmentor.
• DoBroWeb — стартап, який надає консалтингові послуги. Перед тим, як щось починати, дуже правильно піти і спитати у профі, як це робиться. На це витрачається порівняно мала сума, але це може врятувати від помилки з великою сумою в чекові. (Я взагалі за те, щоб інтелектуальна праця коштувала великих грошей, а фізична — за роздрібними цінами.) На DoBroWeb звертаються, аби підібрати підрядника, який зробить сайт. Не питаєш у друга Толіка, а йдеш до професіоналів.
• Дизайн-гра — проєкт, який прокачує софт-скіли дизайнерів. Задача гри — не конкурувати з існуючими школами та курсами, для яких освіта є основною діяльністю, а бути корисним інструментом для їх випускників. Бо софт-скілам майже ніде не навчають. А коли до нас на роботу приходять уже сформовані дизайнери, ми навчаємо їх тільки цьому.  У перший день щодо гри нам написало приблизно 100 людей. Здалось, що це той самий успіх. А потім виявилось, що це все 12-річні школярі, які думали, що ми випустили щось типу нового рівня Minecraft. Слово «гра» зіграло з нами злий жарт. Разом із тим на перший набір записалось 66 чоловік. Це хороший результат.
• Нобель (с) — це проєкт-громадянська позиція. Його запустив Максим Бахматов (керуючий партнер UNITCity), Олексій Купрієнко (CEO Underdog), Володимир Рогов (тренер по бізнес-переговорам) і я. Я беру участь у ньому як фізособа, хоча Vintage виступає там діджитал-партнером. Це така дослідницька робота з діджиталізацією неефективності чиновників. Наприклад, нещодавно ми на базі судових рішень та реєстрів визначили топ-50 головних рейдерів-чиновників України. На одного чиновника було подано 189 скарг за рейдерство. І він продовжує працювати, мов і не було нічого, навіть ключі не забрали від робочого місця до вияснення причин. Про такі речі ніхто не знає, а ми їх оцифрували, вивели рейтинг, зробили матеріал і поширили, аби цим людям було складніше «працювати».
• Дія. Тут ми беремо участь як Vintage. Робимо дві платформи наразі. Реліз першої, що відбувся 21 січня, стосується цифрової освіти. Якщо самоціль Дії — через 5 років мати державу в смартфоні, то потрібно ліквідувати цифрову неграмотність (а неграмотними себе вважають майже 53% населення). Щодо другого проєкту ще не знаю, що про нього можна розповідати, а що ні. Він теж дуже корисний і націлений на широкий загал, але вже про бізнес. Платформа Дія зібрала найкращих фахівців на ринку. І це, до речі, новий тренд. Раніше всі хотіли «я», «моє», а зараз не соромно покликати на брендинг Fedoriv, на дизайн-систему Spiilka, на розробку платформи Vintage. Немає перетягування ковдри. Такий тренд призведе до того, що дві вебстудії зможуть працювати над сайтом для одного клієнта, і це не вважатиметься чимось дивним. Це дуже круто.

Які з твоїх проєктів уже прибуткові, в яких ти бачиш найбільший фінансовий потенціал? А які — для душі?

Найбільший потенціал я насправді бачив у DoBroWeb — це партнерська мережа, яка абсолютно необмежена. Така модель найкраще з усіх піддається масштабуванню. Аби вести тисячі клієнтів, нам, грубо кажучи, потрібно двоє співробітників, усе алгоритмізовано. Але поки що на це немає попиту.

Ринок живе на сарафанному радіо, ще дуже багато ноу-неймів, люди обирають студію, яку їм «Толік порадив». Отже, ми поки трохи випередили час. Такі платформи з’являться, це світовий тренд, вони будуть. $100 за те, що професіонал тобі підкаже правильну студію і ти не «влетиш» на $10 тис. — це дуже чесна угода. Але поки всі замовляють через знайомих, то можливостей заробляти на такому консалтингу мало. Якщо ми доживемо до часу, коли цей тренд прийде в Україну — то DoBroWeb буде лідером у сфері, якщо ні — з’явиться хтось інший, хто буде пропонувати такі послуги.

У DoBroWeb наразі фаза, коли він опрацьовує близько 30 — 50 заявок у місяць, але ми планували, що це буде 200 — 300 заявок. Наразі проєкт самоокуповується, і ми продовжуємо, будемо дрейфувати, можливо, час від часу робитимемо якісь активації.

Я за те, щоб інтелектуальна праця коштувала великих грошей, а фізична — за роздрібними цінами.

Brandmentor вистрелив. Він прибутковий, математика сходиться, бізнес-процеси прописані так, що він просто не може не бути прибутковим. Brandmentor нам сподобався за енергією, як щось цікаве і корисне — ти зараз придумав, а післязавтра твоя ідея вже втілена на кіоску. Проєкт не тягнеться два роки, не потрібно нічого довго узгоджувати і ще довше втілювати.

Brandmentor точно буде жити, а от чи буде масштабуватись — питання. Поки ми робимо його силами Vintage. Але якщо прийде 20 замовлень і потрібно буде наймати додаткових людей, я добре подумаю, чи хочу з нього роздувати організацію. Можливо, у нас буде черга — робитимемо за можливості.

Дизайн-гра — це наш перший досвід в інфопродуктах. Раніше просто викладали, вели курси на декількох освітніх платформах і школах, але ніколи це не продавали. Перша гра зібралась дуже добре, досить прибутково. Ми зібрали 56 людей платно (середня ціна за участь $100 — Telegraf.Design.), також у грі братимуть участь 10 наших співробітників.

Розуміємо, що перша група завжди легко збирається, адже приходять люди, які тебе знають, і яким ти подобаєшся. А от чи стане це бізнесом, можна буде сказати, коли прийде група людей, які до цього нас не знали. Поки що гру розглядаємо як класний соцпроєкт, який дає деяку матеріальну компенсацію.

Також разом із Олею (це більше її проєкт) проводимо соцпроєкт Design Battle. Він взагалі неприбутковий і дотаційний. Якщо після завершення заходу виходимо у нуль — ми чемпіони. Наразі цей проєкт не має на меті власне бізнесу, ми просто хочемо прокачувати ринок, хочемо, аби знали не лише дизайн-агентства, але й окремих особистостей. Так само і Нобель (с) — засновники скинулись грошима і роблять його за власний рахунок. У нас немає донора.

Якщо ми говоримо про гроші, то Vintage поки основний годувальник. Решта — або дотаційні, або не дають великих прибутків. Але це все ще стартапи. І в принципі, коли один у нулі, а решта прибуткові, то це суперпоказник.

«Я не міг уявити, що якщо хтось вклав у проєкт $700 тис. доларів, він може його кинути. Тепер я знаю — може».

Чи практикуєте ви пошук інвесторів? Чи був у вас досвід залучення у бізнес коштів ззовні?

Ну, сервісний бізнес не залучає фінансування, хіба що на експансію чи захват світу. Але в нас був великий міжнародний проєкт, e-commerce, в який прийшов інвестор. У цьому партнерстві ми не були аутсорсингом (нам не платили класичних зарплат), а ввійшли як співвласники компанії. І отримували певний відсоток від дуже великого багатомільйонного проєкту.

Ключовим було те, що після запуску проєкт автоматично починав коштувати десятки мільйонів доларів. І наша частка, так само автоматично, перетворювала нас на доларових мільйонерів. Тому ми з партнером сказали: «А давай».

Усе починалось дуже добре. Інвестор одразу вклав величезну суму грошей — половину від повної вартості. І ми були впевнені, що з такими інвестиціями проєкт точно злетить, адже бізнес-модель правильна і ми там робили й AR, і VR, і управління голосом, а наступний етап уже із використанням штучного інтелекту. Тобто все модне, сучасне і так далі.

Попрацювали майже рік, а потім почались якісь проблеми з інвестиціями. Не знаємо нюансів, але пішли затримки за затримками. Перекривали їх грошима Vintage, у нас був «аварійний фонд».

А я не міг собі уявити, що якщо хтось вклав у проєкт $700 тис. доларів, він може його кинути. Ну можна ж якось дотиснути, стиснути, перебудувати чи хоч продати! Не вистачає на 16-поверхівку — побудуй 10 поверхів і здай. Ну не може людина кинути такі гроші. Тепер я знаю — може. Бо для когось мільйон доларів як тисяча.

Нам прямо не казали «грошей нема, давайте закриватись». Увесь час говорили, що «завтра, через три дні, після свят». Тому ми дотягнули до того, що пішли у мінус. І це якраз припало на літо: почались вибори і всі наші клієнти різко завмерли. Склалась невесела ситуація, ми всім прибутком Vintage закрили проєкт, людей розпустили і все, що в нас лишилось на руках, — це техніки на $60 тис. Клієнт просто загубився. А спроба з ними судитись виявилась марною. Хоч у Індії, виявляється, діє англійське право (типу діє), для них $150 — $200 тис. — це дуже маленька сума позову, бо можеш «дати на лапу» $50 — $100 тис. Там корупція зашкалює. Наразі ми досягли якоїсь мирової. І теоретично ми власники трупа, закинутого, бо ніхто з ним не працює.

Якби це був проєкт на $10 тис., і клієнт би десь пропав, я б сказав, що все — проєкт зупинено, списали б всі затрати і пішли б далі. Але ці мільйони затьмарили нас трохи. По-перше, великий контракт, по-друге, можливість попрацювати у по-справжньому міжнародному проєкті, по-третє, на старті інвестиції були нестримні.

Перша спроба стати мільйонером поки що невдала. Але це такий досвід, важливий. Зараз у нас є кілька проєктів на декілька мільйонів доларів, і ми тепер прописуємо все те, що раніше не врахували: платежі, затримки, наслідування прав, якщо проєкт не запустився, повернення коштів, які ми вкладали, якщо працювали за частку. І тепер ми нові контракти підписуємо в рази сильніші.

Ще я думаю, що це якийсь перехідний період. Коли ми робили сайти за $5 тис. і вирішили переходити на сайти за $10 тис., теж мали пригоди. Коли зробили перший сайт за $50 тис. — те ж саме . Мабуть, це все так і працює.

Усі стартапи, які ви розвиваєте, направлені на український ринок. Але ж наш ринок обмежений, ти і сам це говорив. Чи немає у вас бажання виходити у широкий світ, враховуючи, що у вас уже були міжнародні пригоди і є потрібний досвід?

Після 2014 року ми почали працювати на західні ринки і зробили проєктів двадцять. Але зараз для нас сприятлива ситуація в Україні. Нам тут добре. Хоча відповідь на питання «Чи хочете виходити на міжнародну арену?» — «Так». Однозначно, іти туди потрібно. І якби я зараз починав уже з нуля, то пішов би на Захід. Але зараз в Україні я, грубо кажучи, можу покласти ноги на стіл, а десь у Німеччині чи Нью-Йорку благатиму про зустріч у Старбаксі. Якщо в Україні справи підуть погано, то звичайно будемо активно переходити туди.

«В Україні я можу покласти ноги на стіл, а десь у Німеччині чи Нью-Йорку благатиму про зустріч у Старбаксі».

Ми ось із Олею виступатимемо на конференції Awwwards, вперше англійською мовою на міжнародному майданчику. Тобто ми готуємо фундамент. І зараз для себе взяли міжнародний стандарт якості у роботі, тому буде не складно перейти. Але поки добре продається в Україні, ми добре розуміємо ментальність людей. Тут можемо запускати бренди, брати участь у таких проєктах, як Дія. На це я зможу сказати дітям: «Ти зараз голосуєш у смартфоні, а це колись твій тато розробив». На Заході ж до головного офісу Nike добиратись років 10. А бути просто на субпідряді і малювати банерки вже не хочеться.

Аби там продавати, там потрібно жити. Постійно туди літати, будувати нетворкінг, розвивати відділи продажу. Для мене ідеальна конструкція, коли наша штаб-квартира в Україні, є проєкти і офіси в інших країнах, але ми живемо і витрачаємо гроші тут. Мені приємніше працювати тут із друзями, ніж кинути все і шукати щастя десь за океаном.