Статті
Конспект: 1450 днів у сервіс-дизайні
Як сервіс-дизайн вирішує виклики бізнесу
21 червень, 2019
Олег Косс
Співзасновник CXdesign
Ми любимо тексти без помилок. Якщо ви їх знайшли, виділіть фрагмент і натисніть Ctrl + Enter.

Як сервіс-дизайн допомагає клієнтові пережити травматичний досвід? Як заробити сотні мільйонів гривень для компанії за допомогою розуміння психології клієнта? І зрештою, чому сервіс-дизайн — це не завжди про вирішення проблем користувача, але інколи й про їх створення?

Відповіді на ці питання співзасновник CXDesign Олег Косс отримав на власному досвіді і поділився ними під час конференції Servant. Telegraf.Design занотував годинну лекцію майже повністю, тому обережно: далі лонгрід, який затягує.

Читайте також: Конспект дизайнера: глобальні тренди сервіс-дизайну

Вперше термін «сервіс-дизайн» я почув у 2014-му — у маленькому бутіковому агентстві в Барселоні. Це був мій перший робочий день у «Київстарі» на позиції керівника клієнтського досвіду: він почався у відділі кадрів, а закінчився в готичному кварталі Барселони. Сюди приїхав разом з командою вчитися створювати хороший клієнтський досвід.

Тоді в мене почав складатися пазл. Раніше, працюючи маркетологом у «Мобілочці» і «Лайфі», я інтуїтивно робив усе правильно, але щось не сходилося. Маркетологи в мобільному зв’язку займаються створенням послуг і тарифних планів. Я їздив країною і слухав життєві історії своїх клієнтів, та ніяк не міг збагнути, який же тарифний план маю зробити, щоб їм стало легше. Дізнавшись про сервіс-дизайн, зрозумів: з тарифними планами все ок, треба було проектувати клієнтські подорожі і сценарії.

Книги “Change by design” і “This is service design thinking”

У Барселоні ми повчилися і купили 2 книги: “Change by design” і “This is service design thinking”. Це мої перші книги про дизайн, які я прочитав. Насправді, першу прочитав і можу всім рекомендувати. А друга — це чудовий посібник, але я терпіти не можу читати інструкції, тож не осилив і сотні сторінок. Можливо, у вас інший склад розуму, і вона вам зайде.

Перша спроба зайти в сервіс-дизайн

Ми повернулися і вирішили що-небудь задизайнити. Мій тодішній керівник Андрій Міліневський, який керував трансформацією в «Київстарі», поставив завдання: зробити так, щоб люди на 20% рідше дзвонили у кол-центр. Оскільки я не розумів, як на практиці працює сервіс-дизайн, погодився і зібрав робочу групу: кол-центр, CRM, маркетинг, хтось з технарів. Почали думати, чому люди дзвонять, подивилися статистику, послухали записи з кол-центру.

Я планував, що за 4 години воркшопу зробимо півсправи, насправді — навіть не змогли розібратися, що відбувається. Колеги дивилися на мене і не розуміли, що роблю, а придбані стікери погано клеїлись, і їх доводилось кріпити скотчем. Словом, перший досвід був не надто вдалий. З цього зробив висновок, що було б класно, якби перший воркшоп провів для нас хтось інший.

Висновок 0. Починайте з провідником.

Проект на цьому швидко закінчився. Ми послухали дзвінки, помітили певні недоліки, виявили неефективні процеси, склали список майбутніх дій і, не досліджуючи клієнта далі, почали впроваджувати якийсь план у життя.

Запуск 3G і як виміряти результати сервіс-дизайну

Приблизно у цей час вся країна готувалася до запуску 3G. «Київстар» теж. Я потрапив на зібрання проектної групи — круглий стіл на 50 людей, за яким сиділи технарі, маркетинг, піар, ІТ-шники. Всі обговорювали, що роблять для запуску. Я запитав: «Слухайте, а як це буде для клієнта?». «Нормально буде, 3G — класна штука», — відповіли. Запропонував намалювати шлях клієнта. «Ну малюй, тільки не заважай».

Під час одного з наступних зібрань моя колега Катя розповіла, як запуск 3G виглядатиме з точки зору клієнта. Частина абонентів просто отримають SMS-ку: «У вас 3G». Нічого не розуміючи, почнуть дзвонити в кол-центр, і той ляже. Був ризик, що запуском ми не тільки заподіємо добро усій країні, а ще й роздратуємо велику кількість абонентів. Тож наш відділ взяв на себе кілька проектів, які мали закрити прогалини в якісному сервісі.

Крім того, я запропонував зробити пілот: перед тим, як запускатись у 4-мільйонному Києві, потренуватися на меншому місті. На тиждень раніше «Київстар» випробував 3G у Броварах. Там зібрали величезну кількість багів, тому в Києві все пройшло трохи легше.

Врешті, на мій погляд, 3G запустився доволі добре. І тут ми зіткнулися з одним із найбільших викликів у сервіс-дизайні: неможливо сказати, наскільки на успіх проекту вплинув сам сервіс-дизайн. 3G добре запустився з багатьох причин: технарі налаштували мережу, маркетинг розробив правильну рекламу, а кол-центр був готовий консультувати клієнтів. Все це разом працювало на єдине завдання, виділити щось одне — неможливо.

Висновок 1. Результат сервіс-дизайну складно виміряти.

Як допомогти клієнту пережити складний період

Наступне завдання було чудове. Надворі 2015-ий рік, інфляція 70%, і мобільні оператори теж хочуть підняти ціни — десь на 20%, а десь і на 200%. Це травматичний досвід для клієнта, тому його потрібно полегшити.

Раніше оператори «у тиху» відправляли SMS-ку: «Клієнте, у тебе там щось поміняється». Користувачі з переляку починали телефонувати в кол-центр, і його накривало на днів десять. Словом, травма, шок, скарги, навіть зростав відтік клієнтів.

Запропонував натомість сказати користувачеві правду: «Дорогий клієнте, було 20, стане 40, оце залишиться, а це — ні». Ми багато сперечались, потім експериментували, запускали пілоти, пробували — працює. Число дзвінків у кол-центр зменшилось в 10 разів, а по багатьох тарифних планах NPS (індекс підтримки споживача — Telegraf.Design) не змінився. Ми їм ціни підняли, а їм нормально.

У процесі зрозуміли, що клієнт свій тарифний план не знає, не пам’ятає і знати не хоче. При цьому він має ключову потребу: якщо купив тарифний план, аби безлімітно говорити з «Київстаром», то це має залишитися. Ціну можна підняти, мегабайти забрати, а те, навіщо він прийшов, — мусить бути незмінним.

Сервіс-дизайн — не завжди про біль клієнта

Під час одного з досліджень ми виявили, що частина користувачів дзвонила в «Київстар» з питанням «Де мої гроші», а ми їм знижували середній чек. Наприклад, користувач телефонував, щоб розібратися, чому у нього зняло гроші з рахунку. На це оператор кол-центру відповідав: «У вас старий тарифний план, він дуже дорогий. У нас зараз є більш зручний і дешевший». Таким чином компанія втрачала десятки і сотні мільйонів гривень. З цим треба було щось робити. Колеги казали: «Люди хочуть подешевше, отримують і не жаліються. Що ти взагалі хочеш?».

Запропонував поговорити з клієнтом. Виявилось, що він майже завжди звертається до мобільного оператора з приводу цін, коли вже щось трапилося: раптово закінчились гроші, прилетіла незрозуміла SMS-ка або він побачив рекламу про тарифи. У цей момент клієнт думає: «А що у мене?».

Тоді він дзвонить у голосове меню і слухає юридично правильною мовою 3-хвилинний монолог про умови його тарифного плану. Через хвилину забуває почуте, передзвонює вдруге і записує.

Тепер йому треба розібратися, який тарифний план вибрати. Для цього, з’ясувалось, він іде на сайт конкурентів. Кожен клієнт, який навіть не збирається міняти тарифний план, все одно йде на сайт конкурентів. Це необхідно прописувати в користувацькому шляху, не зважаючи на те, що ви на це не впливаєте. Далі йому потрібно якимось чином зручно порівняти теперішній тариф з доступними у свого оператора та інших. Той ще квест.

Наша схема забезпечення зручної зміни тарифного плану виглядала так:

Верхні кроки — те, що робить клієнт, все інше — справа компанії. У голосовому меню збагнути, «а що ж у мене» — складно, тож треба підштовхнути користувача перейти на сайт або в кол-центр. На сайті дуже зручно міняти тарифні плани. Тут клієнт зазвичай вибирає найдешевший варіант, якщо не може розібратися, який йому підходить найкраще. Тим часом у кол-центрі він обере більш дорогий план, якщо той йому підходить. У результаті кол-центр дає середній чек +20%, а інтернет-магазин — +5%. Тому, хоч ми й намагалися паралельно знизити навантаження на кол-центр, зрозуміли: аби поміняти тарифний пакет, варто відправляти клієнта в кол-центр.

Крім того, ми зрозуміли, що людині потрібно посумніватися. Після спілкування з оператором користувач часто каже: «Я зрозумів, який тарифний план мені потрібен. Подумаю». 60% людей думає і не міняє. Виявилось, якщо наступного дня їм надіслати SMS-ку: «Клієнте, ти дивився такий тарифний план. Він норм, бери», то половина з тих, хто вчора подумав, змінить пакет і сьогодні почне платити більше.

Це був найбільш грошовитий проект, який я тільки робив. Ми підняли LVT (Life time value) клієнта на 30%. Це дуже багато для зрілої індустрії, в якій нічого особливо не міняється.

Один з найцікавіших проектів, який я починав, а закінчували колеги самі, — навчити людей користуватися мобільним інтернетом. Одна зі статистик, від якої волосся стало дибки, показувала, що 50% власників смартфонів у 2015 році не користувались мобільним інтернетом. При цьому їхній NPS був вищим, ніж активних користувачів мобільного інтернету. Тому знову ж таки: болю у клієнта не було, але компанія недоотримувала дохід.

Коли почали вивчати, зрозуміли, що частині клієнтів вже просто некомфортно запитати. Усі довкола користуються інтернетом, вони — ні, а дізнаватися і виглядати незручно не хочеться.

Колеги довго і багато досліджували. Виявилось, аби заманити людину, якій мобільний інтернет не потрібен, треба витратити 4-5 місяців. Протягом цього часу поступово взаємодієш з клієнтом. Спочатку даєш безкоштовні мегабайти, підказуєш, що з ними робити, радиш зайти в магазин «Київстару», де все налаштують. Потім пропонуєш заплатити трохи грошей і поступово підвищуєш ціну.

Проект тривав 9-12 місяців і був складним. Виявляється, аби клієнту було просто, вам просто ніколи не буде.

Графік показує, у скільки збільшилась кількість користувачів мобільного інтернету

Таким чином колеги у рази збільшили кількість людей, які приходили спробувати мобільний інтернет і залишалися. До цього протягом кількох років ця цифра майже не змінювалася.

Це і є сервіс-дизайн. Тут немає болю клієнта і скарг, бо йому — що менше платити, то краще. Проте, розуміючи, як людина приймає рішення, можна досягнути правильних результатів для бізнесу.

Висновок 2. Сервіс-дизайн — це не про красу, а про те, щоб вирішити конкретні виклики бізнесу.

Висновок 2.1. Інколи завдання сервіс-дизайну — зробити не так боляче.

Висновок 2.2. Часом у клієнта немає проблем. Тоді сервіс-дизайн створює цю проблему і вирішує її. Наприклад, щоб клієнт почав користуватися мобільним інтернетом.

Помилитися якомога швидше

Важливо було якомога швидше зробити помилку. Ми помітили, що один із найкращих способів прототипування сервісів — це кол-центр. Тут можна взяти 10 людей (а їх там тисяча), поміняти їм скрипт і протягом цього ж дня зібрати зворотній зв’язок. Більше того — ти ще й чуєш, що каже клієнт.

Наприклад, у нас була геніальна ідея — кожному абонентові завчасно підібрати зручний тарифний план. Під час пілотувань ми пропонували це користувачеві, а він відповідав: «Круто, дякую. А що у вас ще є?». Так виявили, що пропозицій має бути дві. З двох людина вибирає, а коли три — нічого не запам’ятовує і знову все погано.

Впровадження

З’ясувалося, що мало створити і протестувати клієнтський шлях. Треба допомогти бізнесу впровадити результати. Якщо дизайн-проект може тривати 2-3 місяці, то його впровадження затягується на роки і ніколи не впроваджується повністю.

У цьому контексті добре, коли дизайнер — з бізнесу. Люди, які прийшли в сервіс-команду «Київстару», у більшості були продуктовими менеджерами в мобільних компаніях. Тому, коли їм казали, що якась ідея неможлива, вони відповідали: «Ну як же». Хороший дизайнер знає бізнес.

Висновок 3.1. Добре, коли дизайнер з бізнесу.

Безумовно, вам знадобиться підтримка зверху. Я завжди міг зайти в кол-центр і попросити 10 людей для тестування або налаштувати нову гілку автовідповідача з якоюсь метою. І я знав, що мої керівники не відмовлять. Вони включалися в роботу, розбиралися в деталях, підтримували, інколи приймали непопулярні рішення.

Висновок 4. У вас мусить бути спонсор. Не лише з точки зору грошей, а й політичної підтримки. Якщо хочете, щоб ваша компанія ставала клієнтоцентричною і мінялася на краще, вам доведеться євангелізувати перші обличчя компанії. По-партизанськи це не працює.

У партизанський спосіб ви можете зробити щось маленьке, аби довести результат, але компанії міняються зверху.

Власна компанія

На цьому закінчилися мої 500 днів у «Київстарі». З моїм нинішнім партнером Андрієм Мілененком ми покинули компанію, щоб робити добро для інших людей.

Перший клієнт, банк Пумб, покликав нас на проект зі створення діджитал-сервісу для малого бізнесу. Тут ми знову зіштовхнулися із ситуацією, коли клієнт не мав проблем. У більшості підприємці були задоволені банком: NPS біля 40%.

Для першого воркшопу зібрали десь 20 людей з різних відділів — правильна багатофункціональна група. Ми спробували намалювати карту клієнтської подорожі підприємця з точки зору того, як він будує бізнес. Тоді зрозуміли, що мало знаємо про цю сферу. Тому кожен учасник робочої групи отримав інструкцію і відправився спілкуватися з клієнтами — живими підприємцями.

Підготуватися до воркшопу допомогла книга “Value Proposition Design”. До неї я не дуже розумів, що буду робити на ньому. Проект не був схожий на попередні, а книга пояснила, що в цьому випадку варто використовувати не так customer journey, як value proposition canvas.

На наступній зустрічі співробітники банку по черзі розповідали історії, які зібрали. Всі були в шоці, бо дізналися багато нового про своїх клієнтів. На основі цих історій команда за 2 години згенерувала більше 70 ідей, як банку стати корисним для підприємців. Частина з них були божевільними, частина — реальними.

У рамках цього проекту ми вперше намалювали персони для B2B бізнесу і побачили, що малі підприємці бувають різними: хтось успішний, бо грамотний управлінець, хтось — уміє знаходити теми, а дехто — дуже добре розбирається в конкретній сфері. Відповідно сервіс, який вони очікують від банку, — відрізняється радикально.

Важливо було зрозуміти, на яку з цих персон фокусуватися. Тому вирішили дізнатися, скільки їх. Для цього попросили менеджерів, відповідальних за малий бізнес, позначити, якою персоною є їхній клієнт. Вони могли також написати «не знаю». Таким чином ми протестували персони і зрозуміли, що сегмент, на який збираємось цілитися, достатньо великий.

Сервіс запустився, хоч не все вдалося ідеально. Найважливіше, що відбувся культурний зсув, і працівники почали по-іншому оцінювати клієнтів. Проте не так багато згенерованих ідей впровадили, бо допустилися однієї помилки — не включили в робочу групу тих, хто відповідає за продукт. Я пропонував зробити це ще на старті, проте вони були скептично налаштовані і вважали, що добре знають потреби клієнтів. Тож, коли ми принесли свої рішення, вони засунули їх подалі. Їм завжди буде ніколи впроваджувати ці ідеї.

Висновок 5. Ви маєте включити замовника і виконавця в робочу групу. Якщо такої можливості немає, можливо, проект поки краще не починати.

Як продавати сервіс-дизайн

Ми продовжували спроби продавати дизайн. Ходили в крупні компанії і з часом зрозуміли, що бізнесу не потрібні воркшопи з бізнес-дизайну.

Висновок 6. Слово «дизайн» — табу. Якщо ви хочете займатися сервіс-дизайном — нікому його не кажіть.

Книга “Service design business” розповідає не про те, як проводити воркшопи, дослідження і будувати персони, а як робити бізнес за допомогою сервіс-дизайну. Там написано: «Не кажіть нікому про сервіс-дизайн. Просто робіть».

Персони

У платформі CarBook, яка допомагає власникам не нових машин знайти СТО, ще до зустрічі з нами намагалися побудувати свої персони. Спочатку математично, а потім — з голови. Вийшло 11 персон, але жодна не описувала той тип клієнтів, які погано розбираються в машинах, усі — як боги. Коли ти 20 років в автобізнесі, не можеш навіть уявити собі людину, яка не розбирається в авто.

Пізніше, коли ми вже працювали разом і працівники бізнесу проводили інтерв’ю зі своїми клієнтами, вони дуже дивувалися: «Прикиньте, ця дівчина від мене дізналася, що потрібно масло міняти в машині. Вона 3-ій рік їздить».

Персони з голови не працюють саме тому, що мають дуже низький зв’язок з реальністю.

Ми провели багато досліджень і виявили 4 типи персон: фанат (вкладає в свою машину), пасажир (не розбирається в авто); бувалий (навпаки знає про машину все), скнара (авто лише використовує і завжди намагається зекономити). При цьому сервіс, який їм потрібен, дуже відрізняється.

Чим цінні персони? Кол-центр можна легко навчити бачити і відрізняти їх з першого дзвінка. Тут сервіс-дизайн дуже допомагає в продажах: ставлячи 2-3 запитання, менеджер з продажів по-справжньому розуміє, чого хоче його клієнт.

З роботи з CarBook ми зробили ще один висновок. Раніше думали, що СТО потрібні клієнти, бо це ніби логічно. Проте так не є: у пристойній станції черга на тиждень вперед. Тому зручний для користувача сервіс CarBook, який ми придумали, самому бізнесу ні до чого.

Висновок 7. Переконайтеся, що клієнту дійсно потрібна допомога.

Ці дві книжки вчать ставити клієнтові правильні запитання, аби переконатися, що йому дійсно потрібна допомога.

Сервіс-дизайн за два дні?

Усі проекти, про які я до цього розповідав, — тривалі і стратегічні. Однак час від часу мене просили зробити сервіс-дизайн за два дні. Я довго відмовлявся, але якось погодився на 2-денний експериментальний марафон. Ми взяли 4 компанії з різних індустрій і за два дні знайшли для них дуже глибокі інсайти та цікаві рішення, які можна було б впроваджувати.

Проте я досі трішки боюсь коротких форматів, бо в учасників може скластися враження, що так і виглядає сервіс-дизайн: взяли завдання, провели 5 інтерв’ю, намалювали подорож клієнта, навіть встигли один раз його протестувати. Це чудово, щоб спробувати, але все-таки короткий формат не дає потрібної глибини. Наприклад, ти не можеш побачити, що всі люди різні і мають потреби за межами очевидних.

З іншого боку я пересвідчився, що цей формат дуже непоганий для «спробувати». Він дозволяє перевірити, чи ідея працює.

Висновок 8. Маленька — теж перемога.

Але до великих перемог такий шлях напряму не приводить.

Куди ми рухаємось далі?

  • Продовжуємо робити стратегічні проекти, тому що це дуже цікаво.
  • Працюємо з короткими форматами, щоб допомогти людям спробувати.
  • Уже почали вчити сервіс-дизайнерів всередині організацій на їхніх завданнях і прикладах.
  • Спробували (і це добре заходить) використовувати сервіс-дизайн для створення внутрішніх сервісів.
  • Впроваджуємо сервіс-дизайн у продажах: вчимо команди продажів розпізнавати персон, щоб вони могли підвищити свою конверсію.

Раніше ми писали про те, у чому різниця між продуктовим та сервіс-дизайном.

avatar
Олег Косс
Співзасновник CXdesign
Колонка

У нас є ще дещо для вас

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: