Є проблеми ейчарів, про які не говорять — як-от звільнення працівників. Не варто табуювати тему звільнень, адже йдеться про звичайний етап життя компанії, як і будь-який інший. До таких ситуацій слід підходити виважено та з підготовкою. Отже, спробуймо розібратися з тим, як правильно звільняти та звільнятися.

Одразу пропоную оминути ті кейси, де звільнення обумовлені глобальними скороченнями – ці ситуації мають свою специфіку. У будь-якому разі важлива відкрита та оперативна комунікація з командою, а також індивідуальні зустрічі та підтримка людей, які потрапили під скорочення. Не завадить також структурний фідбек, допомога з організаційними питаннями, надання рекомендацій для майбутніх працедавців. Розгляньмо, якими бувають звільнення. У наведених кейсах я спиратимуся на свій досвід у Projector Institute.

Коли звільняє компанія

Частіше за все організація ухвалює рішення про звільнення працівника, коли той не може впоратися зі своїми обов’язками та не виправдовує очікувань керівництва. Ми в Projector намагаємося передусім розібратися, в чому криється причина проблеми. Адже процес відбору до команди триває досить довго, на деякі позиції кандидатові треба пройти 3-4 співбесіди й виконати тестове завдання.

Звісно, після такого довгого пошуку мало хто захоче прощатися, не розібравшись у ситуації. Навіть не тому, що нам шкода часу чи сил. Просто ми могли десь помилитися при найманні, тому це варто проаналізувати. Якщо помилки й не було, звільнення працівника може свідчити про те, що якісь процеси вже не працюють, і це сигнал, що треба щось виправляти.

Зважаючи на це, ми запровадили правило обовʼязкового фідбеку від тімліда та продакт-менеджера. Вони мають прямо прокомунікувати слабкі сторони співробітника, виявити причини, через які виникла невідповідність очікуванням, а також запропонувати варіанти виправлення ситуації та дедлайни для цього.

Якщо влагодити ситуацію не вдається — відбувається ще один етап комунікації. Коли працівник погоджується з фідбеком та готовий докладати зусиль, запускається зрозумілий для всіх процес (обмін фідбеком, робота над помилками, повторна комунікація) та ухвалюється фінальне рішення.

Буває і таке, що рішення звільнити працівника назріває не через проблеми з продуктивністю, а через брак софт скілів. У такому разі запускається схожий процес – ми даємо прямий фідбек та домовляємося про випробувальний термін. Інколи на керівника накладається відповідальність не просто щодо звільнення конкретної людини, а й щодо оцінювання актуального стану команди. Працівник, який під ризиком звільнення токсичить і агресивно себе поводить, негативно впливає на атмосферу в колективі. Постає вибір — втратити інших членів команди або завчасно звільнити проблемного працівника.

Окремо хочу поговорити про сам фідбек – у різних корпоративних культурах його прийнято надавати по різному. Особисто я віддаю перевагу чесному і відвертому зворотному зв’язку (водночас він не має бути різким). Людина має чітко розуміти, що проблема хоч і існує, проте ми очікуємо, що її буде вирішено. Зі свого боку, ми завжди готові цьому посприяти. Якщо все-таки ми ухвалили рішення про звільнення, прямо це проговорюємо, окреслюємо зрозумілі терміни та плани передачі справ.

Працівник сам хоче піти

Існує декілька причин, через які співробітник виявляє бажання піти – це втома та вигорання, відсутність мотивації й можливостей для росту, недостатній рівень зарплати тощо. Якщо таке рішення виважене, а не емоційне, співробітник заздалегідь починає знайомитися з ринком, подаватися на вакансії та ходити на співбесіди. Звісно, коли таке відбувається, то це вже не просто дзвіночок, а дзвін карильйонів. Значить, щось у наших відносинах поламалось, і тут можливі два сценарії:

1) За результатами співбесід людина звіряється з ринком та приходить до нас зі сформульованим запитом щодо нової зарплати та подальшого розвитку (скажу чесно — таке трапляється доволі рідко);

2) Людина приймає чужий офер і приходить до нас із готовим рішенням про звільнення.

У першому випадку є способи зберегти співробітника. Та якщо людина вже погодилася на чийсь офер, вмовляння залишитися навряд допоможуть, навіть якщо вона довго перебувала в певному проєкті. Натомість зайвий тиск та вмовляння не йти додадуть стресу і залишать неприємний присмак від останніх днів співпраці. Компанії важливо підтримати людину, зробити процес звільнення якнайменш стресовим, переконати її, що ситуація не несе жодних персональних образ (бувши щирим у цьому).

Працівник шукає офери

Як ставитися до того, що ваш співробітник ходить на співбесіди? Насамперед треба відсунути емоційний складник. Я вважаю, що бренд роботодавця має вибудовуватися зсередини. Якщо людина з команди шукає для себе щось привабливіше, варто зрозуміти — а чому ваша організація стала непривабливою? Отримавши конструктивний фідбек, ви матимете нагоду розвиватись як компанія-роботодавець.

Один із найважчих кейсів – це звільнення через професійне вигорання. По-перше, це довготривала криза у відносинах людина-компанія. По-друге, це зокрема сигнал того, що в робочому процесі щось пішло не так. Вам слід терміново встановити причини несправності та почати роботу над помилками.

Інколи проблема полягає навіть не в самих процесах – може бути й таке, що у вигоранні ніхто не винен, людина просто займалася не тією справою і зрештою зайшла у глухий кут. Тут ще можна спробувати поборотися за співробітника, але діяти треба поступово – спочатку зрозуміти, що він/вона любить робити, знайти відповідні позиції в проєкті зараз або у майбутньому. Якщо ви розумієте, що ця конкретна людина є носієм цінностей компанії й робить проєкт сильнішим, тоді є сенс пошукати шляхи виходу з кризи.

Якось ми мали такий кейс, коли співробітник на своїй поточній ролі довго виконував задачі, які його не цікавили (хоч і відповідально, але без особливого драйву). І коли він отримав цікаву пропозицію ззовні, він прийшов до тімліда з думкою про звільнення. Річ була в тому, що ми не готові були втрачати цього працівника. Стали дізнаватися, що саме на новій позиції йому сподобалося найбільше, і виявилося, що схожу роль ми теж планували запускати в себе — через кілька місяців. Звісно, нам було важливо зберегти людину в команді, тож ми запустили цей процес раніше і все склалося позитивно.

Неуспішні кейси, звісно, теж маємо. Була співробітниця, яка досить довго працювала в нашій компанії, була на різних позиціях, ніби визначилася з тим напрямком, в якому їй цікаво розвиватися. Проте щоденні задачі не приносили їй задоволення, і ми занадто пізно підійшли до виправлення ситуації – її не вдалося врятувати від вигорання. Ми спробували переформатувати роль і влаштувати її в інший проєкт, але зрештою все-таки довелося розійтися. Утім, я зовсім не шкодую про те, що спочатку ми доклали всіх зусиль для збереження співробітника.

До розв’язання таких питань треба підключати не тільки безпосередніх тімлідів, але і лідів на інших релевантних напрямках. Принаймні це дає результати в умовах тієї структури, в якій функціонує зараз Projector. Навряд чи цей підхід спрацює на команду в 5К співробітників.

Чи норм звільнятися, коли все норм?

Зазвичай таке рішення виникає тоді, коли співробітник не шукає нових можливостей, його/її все влаштовує в поточній ролі, але раптом надходить привабливий офер ззовні. В ідеальній ситуації співробітник приходить до свого керівництва, щоб дізнатися, чи є схожі можливості росту всередині компанії. Коли таких можливостей не передбачається, а пропозиція ззовні очевидно цікава — прийняти перспективний офер є логічним рішенням. Здорова корпоративна культура — не про вірність понад усе, а про здорові партнерські відносини.

Як правильно звільнятися

1) Етап «наважитися». Ідеальний варіант — коли співробітник розуміє, що хоче щось змінити, але, скажімо, вагається щодо звільнення. Час бігти до тімліда/ейчара/продакта, щоб розібратися в ситуації, можливостях, рішеннях. Якщо вибір піти є остаточним, варто звернутися до тімліда або ейчара і прокомунікувати це.

2) Етап «попрощатися по-людськи». Буде класно, якщо в компанії є зрозумілий процес офбордингу (у нас він тривалий час відбувався «з навіювання», тож прямо зараз ми вже дизайнимо цей процес). Якщо беремо сценарій класичного офбордингу у два тижні, то за цей час раджу виконати такі кроки:

◼️ Скомунікуйте безпосередньо з командою про ситуацію зі звільненням.
◼️ Домовтеся про дату останнього робочого дня.
◼️ Визначте, кому треба передати поточні справи (якщо заміну ще не знайдено, всі справи передаються тімліду).
◼️ Переконайтеся, що є резервні копії важливих документів, і інформація не буде втрачена, щойно доступи експрацівника буде видалено;
◼️ Проведіть офбордингове ревʼю, на якому ви детально розпитаєте співробітника про його фідбек – це може допомогти полагодити корпоративні процеси в майбутньому;
◼️ Порадьте співробітнику, як повідомити всій команді про звільнення, аби це було доречно та нестресово. Якщо ви розповісте команді сильно заздалегідь, це може призвести до того, що люди будуть почувати себе ніяково. Оголошення під кінець останнього дня може спричинити багато непорозумінь.
◼️ Ще раз переконайтеся, що ви розходитеся на дружній ноті без жодних образ і нарікань.

Фото: Наташа Азаркіна